Жажда
Шрифт:
Мы со своей импортной линией оказались вне зоны конкуренции – вне зоны жесточайшей борьбы за захват и передел собственности. Такое общественно полезное дело, как ввоз оборудования, оказалось вне поля интересов основных игроков. Нас не заметили. А теперь представьте, что почувствовал Александр Завьялов, когда на его новый завод привезли линию от передового производителя отрасли – компании Boato. Оборудование, о котором в советские времена на заводе в Павлодаре он и подумать не мог. Это такой вызов, такой шанс, такое доверие и уважение лично к нему, что все перипетии на заводе в Выборге того стоили.
Это происходило на фоне совершенного другого поведения директоров
Наша нацеленность на долгосрочные вложения, развитие и расширение производства помогала и в корпоративных конфликтах – например, при попытке захвата в 2004 году купленного нами незадолго до того нижегородского завода. Наша принципиальная позиция – мы тут не «отжимаем заводик», чтобы из него ресурсы выкачать и закрыть, а инвестируем и создаем рабочие места – сыграла тогда (и не только тогда) решающую роль. Тот самый случай, когда работа, соответствующая широким интересам общества, говорила сама за себя. Это был чрезвычайно ценный опыт: оказалось, что даже очень жесткие, решительно настроенные люди всерьез воспринимают аргументы общественной пользы. Особенно, когда вы и сами не лыком шиты.
Возвращаюсь к важному для компании примеру Александра Завьялова. Все-таки почему же Виктор Лушпин посоветовал ему пойти работать к нам? Наверняка не просто так умудренный жизненным опытом человек рекомендует своему давнему коллеге компанию двух студентов. Почему в данном случае сработала связь директоров советской закалки? Мне кажется, что ответ был предопределен нашей бескомпромиссной заряженностью на развитие. Мы не просто сумели их убедить – мы вошли в ценностный резонанс с этими зрелыми руководителями.
Кстати, и сам Лушпин – фигура поистине удивительного масштаба. Виктор Михайлович, собственно, и построил в 1975 году Учалинский КРЗ. Ему, человеку, не имевшему ранее опыта в этой сфере (он тогда работал на местном горном комбинате), было поручено в чистом поле без всякого проекта построить завод. Первоначально предприятие планировали разместить в Уфе, но местные власти воспротивились, полагая, что это навредит экологии. Лушпин взялся – и сделал. Всеми правдами и неправдами возвел завод в рекордные сроки, а затем превратил его в одно из передовых предприятий отрасли. Всего в СССР одновременно было построено шесть таких заводов на польском оборудовании.
Встреча с Виктором Михайловичем во многом определила судьбу компании. Кто знает, удалось бы нам с Колесниковым быстро, пока не закрылось окно возможностей для старта в начале девяностых, найти другую подходящую производственную площадку и убедить в серьезности намерений тамошних руководителей, если бы Лушпин в нас не поверил? Посмотрел на нас пронзительным взглядом много повидавшего в жизни человека – и поверил. До сих пор, бывает, при встречах Лушпин и Завьялов шутят: могли ли мы подумать, что вот эти два студента фактически создадут целую промышленную отрасль, заменив собой советское министерство?
Если ваши союзники и сторонники разделяют ваше стремление к развитию, то самый трудный путь становится легким.
В человеке, поставленном в ситуацию выбора, могут столкнуться два противоположных чувства: опасение потерь из-за риска и стремление к самореализации. Кто-то выберет позицию охранителя, желая сберечь то, что имеет (или ему кажется, что имеет), причем объяснит свое решение
Виктор Лушпин – из вторых – он смотрел вместе с нами в будущее. И это было не героическое, а вполне прагматичное решение, как показало дальнейшее развитие событий. Если у вас есть союзники и сторонники, разделяющие ваше стремление к развитию, то самый трудный путь становится легче.
Если вы вызываете и поддерживаете своими действиями доверие между партнерами, это создает предпосылки для сложного экономического взаимодействия, потому что нет таких договоров, в которых были бы предусмотрены все ситуации. Лушпин поверил в нас, в команду, в идею компании. И его отношение позволило нам сделать стартовый рывок. Доверие мобилизует личный профессиональный и эмоциональный потенциал, и тогда становятся достижимыми самые невероятные цели.
Если у вас есть развитая сеть контактов, капитал доверия, сторонники и союзники, это дает вам уникальную возможность привлекать специалистов, которые в другом случае были бы совершенно недоступны. Так и случилось в истории с Александром Завьяловым и пришедшей с ним большой группой профессионалов, составивших костяк производственной компании.
Если вы соразмеряете собственную выгоду с широко понимаемым общественным интересом, то ваши действия будут в итоге экономически оправданными, особенно на длинном отрезке времени. Даже в жесткие девяностые годы такая постановка вопроса давала нам возможность решать задачи промышленного развития. Самоутверждение в темах, полезных для общества, оказалось выигрышной стратегией и для достижения успеха, и для открытия новых, более крупных полей. Такая вот увлекательная игра с растущими ставками.
«ТехноНИКОЛЬ» сегодня – это глобальная компания, занимающая ведущие позиции в производстве битумно-полимерных кровельных и гидроизоляционных материалов, теплоизоляции на основе каменной ваты и теплоизоляции на основе экструдированного пенополистирола (XPS). Но этот успех был мало того, что не предопределен – он, скорее, противоречил тому, как, по идее, должны были развиваться события. В каждом из трех направлений к моменту, когда мы туда входили, уже был технологический и рыночный лидер, имевший куда больше оснований занимать первые позиции вечно.
8. Решающее преимущество для атаки на лидеров
Завод «Изофлекс», входивший в состав «Киришинефтеоргсинтеза» («Сургутнефтегаз»), был в середине 1990-х годов бесспорным технологическим лидером на российском рынке битумно-полимерных материалов. На мой взгляд, их подвело то, что завод был частью гигантской нефтяной корпорации, в рамках которой производству кровельных и гидроизоляционных материалов не уделялось достаточного внимания. Почивавший на лаврах производитель XPS-теплоизоляции «Пеноплэкс» недооценил емкость рыночной ниши своего товара, способность конкурента в нашем лице освоить в кратчайшие сроки ранее совершенно незнакомую технологию, и то, насколько агрессивно мы будем вторгаться в новую для себя сферу. А датская Rockwool, мировой лидер в сфере производства каменной ваты, завоевывала российский рынок слишком неспешно: о планах строительства самого мощного в мире завода компании на территории особой экономической зоны «Алабуга» в Татарстане было объявлено в 2008 году, строительство (возможно, из-за влияния кризиса) началось в 2010-м, а открыт завод был в 2012-м. К этому времени мы уже закрепились на рынке, построив несколько заводов по всей стране.