Живые команды. Управление стрессом в проектах
Шрифт:
Начните обратный счет от 10 000: 10 000, 9 999, 9 998, 9 997, 9 996 и т. д. Дыхание не должно совпадать со счетом.
По мере отсчета сосредоточьте внимание на дыхании (1 минута).
Если вы сбились или назвали цифру неправильно – вернитесь назад к 10 000 и снова отведите себе на задание минуту.
Оказывается, удивительно сложно сфокусироваться на цифрах и считать правильно. Важно сменить фокус внимания. Ведь все и затеяно для того, чтобы переместить внимание на другой объект.
Фокус дыхания
Когда вы глубоко
Закройте глаза, если они открыты.
Сделайте несколько больших глубоких вдохов.
Вдохните. Когда вы это делаете, представьте, что воздух наполнен чувством мира и спокойствия. Постарайтесь почувствовать это по всему телу.
Выдохнуть. Пока вы это делаете, представьте, что воздух уходит, унося ваш стресс и напряжение.
Теперь используйте слово или фразу со своим дыханием. Когда вы вдыхаете, говорите в уме: «Я дышу мирно и спокойно».
Когда вы выдыхаете, говорите в уме: «Стресс и напряжение уходят».
Продолжайте в течение 5–10 минут.
Делайте эти практики всегда, когда вы об этом вспоминаете. Когда ваше тело привыкнет к антистрессовому дыханию, в нужный момент вы сможете быстрее успокоиться и прийти в норму.
3. Формирование: начальный этап команды проекта
– Каким образом у вас начинается работа над проектом?
– Чаще всего бывает два варианта. В первом варианте собирается команда энтузиастов с идеями по улучшению каких-то процессов в компании. Они эту идею прорабатывают и выносят на управленческий комитет. А уж комитет решает: дать финансирование или нет.
– А второй?
– Второй вариант – традиционный. У кого-то из руководителей появляется проблема и потребность ее решить. Он с ней идет в проектный офис, там назначается профильный проектный менеджер, и вот он уже смотрит, кто ему нужен, запрашивает этих людей в подразделениях или с рынка, и составляет команду.
Интервью перед консалтинговой работой с заказчиком
Независимо от того, какой способ запуска проекта выбирает компания, если все выстраивать корректно, официальный старт начинается с инициирующего документа – устава (паспорта) проекта. В нем указаны основные характеристики проекта и иногда список рабочей группы или команды проекта.
Если перед запуском проекта проводилось предпроектное обследование, то обычно та группа, которая работала в этот период, и становится первичной командой. Таким образом, стадия формирования запускается либо на предпроекте, либо в момент, когда проектный менеджер вовлекает в процесс участников,
С точки зрения психодинамики команда на этом этапе еще не команда. Люди стремятся разобраться с поставленной задачей, но пока еще довольно сильно разобщены. Это тот период, когда каждый по отдельности работает эффективнее, чем в команде.
В идеальной Вселенной у проектного менеджера изначально есть четкая ролевая структура команды и понимание всех требований, по которым он подбирает себе людей.
Но в реальности у него есть лишь общее понимание, ведь не всегда он точно знает, кого конкретно дадут подразделения в его проект. Поэтому подбор людей происходит с поправкой на некоторую неопределенность и отсутствие деталей.
Люди включаются в команду проекта, знакомятся, пытаются осознать свое место в ролевой и психологической иерархии.
Часто создаются мини-коалиции и мини-сообщества внутри команды. Обычно на это влияет размер команды и то, насколько люди знакомы между собой.
Первичная неопределенность заставляет людей прощупывать почву и границы дозволенного. Кто-то может даже допускать целенаправленные ошибки в работе, чтобы оценить реакцию менеджера и выстроить стратегии на перспективу.
Чтобы команда прошла через эту стадию, важно повысить степень определенности и создать такие условия, где группа вынуждена будет выбраться из кокона личных интересов и начать решать совместные задачи.
Управленческая задача менеджера практически в любой момент времени состоит из трех векторов: сама работа и достижение результата, отношения с членами команды и заинтересованными лицами, собственная и командная энергия. На первой стадии развития команды очень важно взять правильный старт с опорой на эти три вектора. Поскольку качество формирования команды во многом определяет качество старта и дальнейшее качество работы, мы уже в этой главе сосредоточимся на их раскрытии, уделив внимание трем особенно важным вопросам:
1. Как запустить правильную командную динамику, преодолеть сложности адаптации и с первого шага начать внедрять инструменты проектного управления в работу команды?
2. Как устанавливать контакт и поддержать отношения между людьми в команде, чтобы в дальнейшем они могли слаженно работать?
3. Как справляться с тревогой и неуверенностью и снизить стресс от неопределенности?
Рассмотрим по порядку.
3.1. Первая встреча команды
Первый контакт в команде проекта происходит по-разному.
«Привет ребята! – говорит вновь пришедший в команду проекта боец. – Меня зовут Николай, и работать мы будем так…» – «Уф…» – отвечают ребята.
Или так: проектный менеджер приводит чуть смущенного новичка и представляет его: «Коллеги, это Николай, он будет работать старшим аналитиком в нашем проекте, прошу любить и не жаловаться…»