Журнал "Компьютерра" №760
Шрифт:
Через год начались работы над версией 8.0. Поскольку речь шла о создании антивируса с применением по-настоящему революционных технологий, было решено, что проект возглавлю я как руководитель департамента R&D - это позволило бы максимально оперативно принимать решения о внедрении новых компонентов. Задуманное мы смогли реализовать через девять месяцев кропотливого труда - 29 апреля 2008 года.
Параллельно в январе 2008 года в "Лаборатории Касперского" была проведена реорганизация, в результате чего были сформированы новые менеджерские функции. Решением компании я был назначен на должность директора департамента по исследованиям
Что оказалось для вас неожиданным, когда вы стали менеджером?
– Пожалуй, то, что большинство книжных рекомендаций и методик попросту неприменимы в реальной жизни. Кроме того, идеи agile-разработки, казавшиеся очень эффективными, особенно для небольших команд, оказались не столь эффективны в рамках работы над таким масштабным проектом, как, например, Антивирус Касперского 6.0.
Чем отличается руководство инженерами от руководства менеджерами?
– В нашей индустрии есть немало примеров того, как из инженеров получались хорошие менеджеры. Будучи руководителем большого отдела, я понял одну важную вещь: нужно уметь максимально эффективно использовать возможности делегирования своих полномочий менеджерам второго уровня; разумеется, необходимо удостовериться в том, что эти люди тоже способны эффективно распределять задачи между своими непосредственными подчиненными.
В моей практике бывали случаи, когда менеджеры (в прошлом инженеры) пытались решать определенные задачи самостоятельно, что приводило к переработкам и хронической усталости. В этом смысле менеджерам труднее, поскольку в процессе работы над проектом уже не все зависит от них самих: на общую оценку их действий непосредственно влияют рабочие показатели команды подчиненных. Оценить работу инженера гораздо проще.
В какой момент люди переходят на следующий уровень?
– Как и в большинстве компаний, в "Лаборатории Касперского" существуют два пути, две лестницы развития - менеджерская и профессиональная. Причем в рамках менеджерской лестницы возможно развитие не только по вертикали, но и по горизонтали - по пути углубления профессиональной специализации. Самый частый сценарий: разработчики становятся старшими разработчиками, а затем экспертами, как в технической области, так и в области менеджмента. Однако есть примеры, когда люди, не будучи экспертами в области разработки ПО, становились менеджерами либо в других областях, либо пополняли штат управленческих кадров практически сразу после получения высшего образования.
Если говорить о моменте перехода на следующий уровень по технической линии, здесь все довольно очевидно: после того как человек набирается опыта, у него появляются свои идеи, он переходит на уровень старшего разработчика. Далее он получает новый опыт и знания, начинает мыслить уже системно, то есть не на уровне одного-двух компонентов, а на уровне архитектуры всего продукта, взаимодействии компонентов в рамках разных сервисов, все более абстрагируясь от конкретного функционала. Таким образом, старший специалист может дорасти до эксперта в области разработки ПО, не становясь при этом руководителем. У эксперта или старшего разработчика может быть команда из нескольких человек, которым он дает указания по разработке и имплементации новых компонентов, но формально эти люди не являются его подчиненными.
Иногда
Менеджерская ошибка, ставшая для вас самым большим уроком?
– Несколько лет назад сложилась ситуация, в которой я принял решение, связанное с организационными изменениями в рамках проектной команды (наш продукт задерживался по срокам выхода). В ходе обсуждения ситуации с ведущими разработчиками выяснилось, что существует проблема с одним из сотрудников группы, во многом влияющая на текущий результат. Узнав об этом, я перевел ряд задач, ранее порученных этому человеку, на его коллег. Принятое решение сильно демотивировало сотрудника и, как я понял позднее, в целом было неверным. В той ситуации следовало иным образом организовать обсуждение возникшей проблемы, сделать его более открытым. Подобные меры позволили бы принять более конструктивное решение, которое в конечном счете дало бы необходимый результат. Этот случай, пожалуй, был самым неприятным за все время моей работы.
Как мотивировать людей?
– Хороший руководитель должен успешно решить два вопроса: во-первых, оптимальным образом организовать бизнес-процессы, чтобы каждый сотрудник вносил ощутимый вклад в дело достижения глобальных целей компании; во-вторых, обеспечить комфортное пребывание подчиненных на работе - люди должны получать прежде всего моральное удовлетворение от того, чем они занимаются. Обязательно необходимо создать условия для беспрепятственного общения сотрудника с коллегами. Весьма желательно как можно чаще организовывать общие для всех обсуждения различных аспектов трудовой деятельности. Важно давать сотрудникам возможность ощутить свою значимость и сопричастность к миссии компании.
Несмотря на то что, по моему мнению, деньги - не главный мотивирующий фактор, прозрачность схем формирования бонусных премий и их выплат имеет большое значение для мотивации сотрудников. При этом в бонус должны быть включены две части: как индивидуальная, так и командная - в разных долях. Над этим вопросом мы сейчас активно работаем.
Вопросам мотивации посвящено немало литературы. В данный момент я читаю замечательную книгу, изданную Гарвардским университетом, в которой центральное место уделено мотивации персонала: как топ-менеджмента, так и коллектива в целом.
Что касается книг по управлению, то я бы отметил "Руководство командой разработчиков программного обеспечения. Прикладные мысли" Сергея Архипенкова - за практический подход и отсутствие "советов от великих консультантов", а из книг по бизнесу в целом - "Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением" Джима Коллинза и Джерри Порраса. Книга не новая, но крайне поучительная.
Периферия
Автор: Илья Шпаньков