101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций
Шрифт:
Где можно получить дополнительную информацию
“The development of leader-member exchanges: Exploring how personality and performance influence leader and member relationships over time”, Jennifer D. Nahrgang, Frederick P. Morgeson and Remus Hies, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 108, No. 2, 2009.
“Leader-member exchange, transformational leadership, and value system”, Venkat R. Krishnan, Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, Vol. 10, No. 1, 2005.
Идея № 13
Когда не следует соглашаться на работу за рубежом
Исследования
Что вам нужно знать
Исследователи из Руанской школы бизнеса и испанской Школы бизнеса IE изучили профессиональную деятельность руководителей крупнейших 500 европейских и 500 американских компаний с целью исследовать влияние международного опыта работы на развитие карьеры. В среднем руководители высшего звена получают назначение на ключевые должности в компании через 25 лет после начала трудовой деятельности. Однако из числа тех, кто попал в поле зрения исследователей, 32 % руководителей, имевших международный опыт работы, проходили путь от начала карьеры до самых высоких должностей в компании в среднем на два года дольше.
Почему это важно
Полученные в результате исследования знания гласят: разнообразный опыт – это ключ к успешной карьере. Возможно, так оно и есть: исследование не указывает на то, что работа за границей становится причиной более низких результатов работы руководителей высшего звена или более короткого пребывания на высоком посту. Однако очевидно, что в случае с одним важным фактором, который очень ценят все честолюбивые люди, – речь идет о времени – назначение на должность вдали от главного офиса продлевает путь к карьерной вершине на несколько лет. Это подтверждают результаты более ранних исследований, свидетельствующие о том, что чем ближе к центру социальной сети компании находится человек, тем быстрее он продвигается по карьерной лестнице. По мнению Хамори и Коюнджу, оптимальное время для работы за границей – это самое начало вашей карьеры (например, первые пять лет трудовой деятельности), а продолжительность пребывания на этой должности в идеале не должна превышать года.
Как это изменит вашу работу
• Для компаний: совершенствуйте систему управления карьерой ваших сотрудников, работающих за границей. Сделайте так, чтобы во время их пребывания вдали от дома с ними поддерживались тесные связи. В этом вам может помочь наличие в штате подразделения, работающего в пределах родной страны, специалиста по вопросам планирования карьеры.
• Для сотрудников: когда вы принимаете решение о том, следует ли согласиться на работу за границей, вы должны не только тщательно обдумать этот вопрос, но и разъяснить работодателям свою обеспокоенность тем, что о вас могут «забыть». Отправляясь в длительную заграничную командировку, удостоверьтесь, что вас устраивает долгосрочный план вашего карьерного роста, который есть у вашей компании (а для начала убедитесь, что он вообще существует!).
Что вы можете об этом сказать
«Какие у меня есть гарантии того, что вы будете рассматривать развитие моей карьеры в иностранных подразделениях так же, как если бы я работал в пределах страны?»
«Я не хочу уезжать на работу за границу больше, чем на год».
«Я понимаю, что существует риск того, что это замедлит мой карьерный рост, но считаю, что опыт работы в условиях другой культуры будет для меня более ценен, чем максимально быстрое продвижение по служебной лестнице».
Где можно получить дополнительную информацию
“Career advancement in large organizations in Europe and the United States: Do international assignments add value?”, M. Hamori and B. Koyuncu, International Journal of Human Resource Management, Vol. 22, No. 4, 2011.
“A social capital theory of career success”, S. E. Seibert, Ml. Kraimer and R. C. Liden, Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 2, 2001.
Идея № 14
Преимущества
Сотрудники, которые бескорыстно помогают окружающим, более продуктивны.
Что вам нужно знать
Профессор Стэнфордского университета Фрэнсис Флинн, изучающий организационное поведение, поставил перед собой задачу исследовать влияние на людей тех решений, которые они принимают, сталкиваясь с извечной дилеммой: на работе следует помогать или просить о помощи? Анализируя результаты исследования, а также полученные данные о продуктивности и качестве труда более 160 инженеров крупной американской телекоммуникационной компании, Флинн пришел к неожиданному выводу: «…сотрудники обладают более высоким статусом и более продуктивны, если они чаще других обмениваются услугами с коллегами, а не беспокоятся о том, насколько такой обмен сбалансирован».
Нет ничего удивительного в том, что сотрудники, которые часто помогают другим, имеют более высокий социальный статус. (Статус определялся по ответам на такие вопросы: «Насколько этого человека уважают в компании?» и «Как этот человек влияет на принятие важных решений?») Однако куда неожиданнее стало следующее: сотрудники, которые часто делали одолжения другим людям, были и более результативны (критерии результативности: выполненные задания, отработанные часы, совершенные ошибки и процент работ, завершенных точно в срок). Однако у этой корреляции был один интересный нюанс: у тех, кто часто помогал коллегам, продуктивность достигала своего пика, когда баланс между готовностью сделать одолжение или попросить о нем был немного смещен в сторону оказания помощи другим. Когда сотрудники делали одолжения коллегам слишком часто, это приводило к снижению продуктивности.
Почему это важно
Многие люди не могут определиться с тем, стоит ли просить об одолжении на рабочем месте («я один отвечаю за свою работу») или отвечать на просьбы о помощи («это их проблема, а не моя»). Однако исследование, проведенное Флинном, показывает, что чем больше вы помогаете другим, тем выше как уважение к вам, так и ваша продуктивность. Отвергая возможное предположение о том, что люди, которые часто оказывают услуги другим, добиваются лучших рабочих результатов просто потому, что обладают более обширным набором навыков, профессор Флинн дополнительно сделал проверку результатов исследования по таким факторам, как трудовой стаж, продолжительность пребывания на должности и образование. Б'oльшая продуктивность тех, кто помогает другим, подтвердилась даже после этой проверки. Флинн сформулировал две возможные причины. Во-первых, благодаря частоте оказания услуг сотрудники начинают делать это эффективнее, поскольку процесс оказания помощи происходит быстрее и не отнимает время, необходимое для выполнения собственной работы. Во-вторых, укрепляется доверие между людьми, которые учатся совместно решать более серьезные проблемы. Когда люди все с большей готовностью объединяются для того, чтобы помочь друг другу, работа всегда спорится.
Как это изменит вашу работу
• Не бойтесь просить о помощи. Вы вовсе не будете выглядеть из-за этого глупо и, возможно, даже повысите свой социальный статус. Если вы обратитесь к правильному человеку, то это обязательно поможет решить стоящую перед вами проблему.
• Не жалейте времени. Помогая другим, вы получаете представление об особенностях работы в других отделах, что дает вам общий взгляд на компанию. Чем лучше вы понимаете, как все работает, тем выше вероятность того, что вы будете точно знать, к кому следует обратиться для решения сложной проблемы.