20 шрамов руководителя
Шрифт:
– (Все хором): Ну Вася, ну ты чудак, ну ты точно долбанулся?!
Время – это наш самый драгоценный ресурс, и умение эффективно им управлять – это навык, который приносит успех как в личной, так и в профессиональной жизни.
Теперь оцените – сколько срочных и важных дел было у Вас сегодня, вчера, неделю назад. Не помните – Вы просто не фиксировали и не вели учет того, что Вы делали на самом делена работе. Сколько из всего количества времени Вы работали диспетчером,
3.Не создавать для каждого сотрудника критериев и параметров его работы.
Вся работа должна измеряться, в том числе и руководителя. Критерии могут быть различными и количество страниц, и количество документов и прочее. Даже работа бухгалтерии может и должна измеряться.
Тогда оценка критериев персонала помогает определить и эффективность, и результативность выполнения той или иной работы сотрудника. Кроме этого, процесс создания критериев оценки может помогать выявлять индивидуальные проблемы работника.
Но большинство руководителей испытывает трудности при создании критериев и оценке по ним своих подчиненных. Связано это с отсутствием понимания и четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием только личных симпатий, или понимания. При этом они не увязанных с системой мотивации сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка. По сути, за что каждому из Ваших сотрудников платит покупатель? Как этого достичь:
– Установи критерии измерения труда каждого работника.
Все делают что-то очень важное за что готов платить покупатель. Вот и исходи из этого.
Пример:
в компании IBM была разработана методика SMART для установления целей, которая предполагает, что цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными по времени. Это помогает сотрудникам понимать, что от них ожидается, и сосредотачиваться на приоритетных задачах.
– Установи критерии производительности каждого
Вся работа, включая руководящую, должна быть измеряема. Это означает, что даже такие процессы, как бухгалтерия, могут быть измерены и оценены.
Пример:
Например, компания Coca-Cola использует систему Balanced Scorecard для измерения производительности всех уровней своего персонала, включая руководителей. Это позволяет им оценивать свой вклад в достижение стратегических целей компании.
– Установи критерии успешности, результативности
Каждый руководитель должен иметь критерии для оценки своей успешности и результативности, а также критерии динамики в работе своих подчиненных.
–
Это система оценки, которую используют руководителя проводя опрос покупателей и сотрудников и деятельности своего работника.
Пример:
Например, в компании General Electric была разработана система 360-градусной обратной связи, которая позволяет не только руководителю оценить производительность сотрудника, но и его коллегам, подчиненным и даже клиентам делать это. Это способствует более объективной оценке результатов работы.
Измеряй все для себя -научишься находить параметры и мерять у других.
Не надо работы во имя работы. Как руководитель создай критерии того, как будешь оценивать и успешность, и результативность и вклад каждого.
Стараться не проявлять постоянно только негативную обратную связь.
Тут главное не перейти грань, безусловно человек старался сделать работу, что-то не получилось. Недовольство результатами работы сотрудника – обычное явление, однако важно проявлять его конструктивно. Вместо того, чтобы унижать или критиковать, сосредоточьтесь на обучении и поддержке.
Пример:
В 1519 году испанский конкистадор Эрнан Кортес высадился на побережье Мексики с целью завоевать империю ацтеков. Перед ним стояла, казалось бы, невыполнимая задача: с отрядом всего в 600 человек покорить могущественное государство с населением в миллионы. Но Кортес сделал нечто неожиданное – он приказал сжечь корабли, на которых они прибыли.
Этот радикальный шаг имел двоякий эффект. С одной стороны, он лишил свою команду возможности отступления, с другой – продемонстрировал абсолютную уверенность в успехе. Кортес понимал: чтобы достичь невозможного, нужно полностью посвятить себя цели и вдохновить на это других.
Но что, если бы вместо этого смелого жеста Кортес начал кричать на своих людей, постоянно выражая недовольство их работой и сомневаясь в их способностях? Вероятно, история сложилась бы совсем иначе.
Многие руководители считают для себя обоснованным и правильным, руководствуясь правилом “бей своих, чтобы чужие боялись”, что для них лучший управленческий инструмент для того, чтобы держать всех в тонусе – это право громко критиковать, зачастую не понимая ни причин, ни последствия данной критики.
Часто причины – это Вы, слабый руководитель, который свой пыл направляет на создание лучших управленческих решений, а требования постоянных “подвигов” со стороны сотрудников. А что дальше, а дальше-у сотрудника под действием стресса и страха начинает происходить эмоциональное выгорание.
«Эмоциональное выгорание – это синдром, признаваемый результатом хронического стресса на рабочем месте, который не был успешно преодолен».
Как проявляется эмоциональное выгорание? Обычно через слова сотрудника, который уже близок к “выгоранию”, или уже “перегорел”: