20 шрамов руководителя
Шрифт:
– Я ничего не хочу;
– Я постоянно устаю, хочу спать, но сон сне не помогает;
– Никак не могу собраться и взяться за работу, я в каком-то оцепенении;
– Не вижу смысла идти на работу, она меня напрягает;
– Нет ни сил, ни желания, ни мотивации, чтобы что-то делать;
Синдром эмоционального выгорания не появляется внезапно, и не приходит ниоткуда. Это процесс, который занимает определенное время, в результате определённых действий или бездействия со стороны Руководителя, который создает и потворствует созданию внутренних конфликтов
Симптомы эмоционального выгорания.
Синдром эмоционального выгорания Вы можете видеть и оценивать. Как только нормальный улыбчивый, доброжелательный коллега становится все более токсичным, циничным, он чаще говорит о смене профессии и работы, его шутки становятся злыми -то это человек получил эмоциональное выгорание.
Опыт выхода.
Здесь стоит вспомнить опыт Алана Мулалли, который в 2006 году возглавил Ford Motor Company. Компания находилась на грани банкротства, качество продукции падало, а корпоративная культура была токсичной.
Мулалли ввел простую, но эффективную практику. На еженедельных встречах топ-менеджеров каждый должен был представить отчет о состоянии дел в своем подразделении, используя цветовую схему: зеленый – все хорошо, желтый – есть проблемы, красный – серьезные трудности.
Поначалу все отчеты были зелеными, хотя компания явно находилась в кризисе. Мулалли не стал критиковать или угрожать. Вместо этого он сказал: "Ребята, у нас убытки в миллиарды долларов. Неужели нет ни одной области, где нам нужна помощь?"
Постепенно менеджеры начали представлять более честные отчеты. А главное – они начали открыто обсуждать проблемы и совместно искать решения. Мулалли создал культуру, где признание проблем не наказывалось, а поощрялось как первый шаг к их решению.
Результат? За несколько лет Ford не только избежал банкротства, но и вернул себе позиции одного из лидеров автомобильной индустрии.
Этот пример показывает: чтобы добиться реальных изменений, нужно создать среду, где люди не боятся признавать проблемы и работать над их решением.
Когда необходимо дать обратную связь, то делайте это с уважением и честностью. Это создает среду доверия и взаимопонимания.
Пример:
В компании IBM, например, применяют методику конструктивной обратной связи, которая включает в себя не только указание на ошибки, но и четкие последовательные предложения по действиям и шагам, которые в будущем их могут предотвратить.
5.Критиковать человека, а не ошибку.
Избегайте личных нападок. Не надо педалировать критику направленную на внешний вид человека, его характер, его недостатки, его слабые места. Когда руководитель критикует личные
И от этого результата Вы хотите и увеличение лояльности и мотивации персонала?
–Переговорите с сотрудником сами, убедитесь, что сотрудник признал ошибку и понял в чем она.
– Соберите топ ошибок всех сотрудников и просто создайте рабочую группу по исправлению ситуации.
– Проведите анализ ошибки и определите какого уровня она – личная, функциональная, управленческая и прочее.
– Определите наименее затратный варианта ее исправления в цепочке последовательных шагов и действий сотрудников.
– Введите распоряжением изменения и восстановите уточненную последовательность действий, которые привели к ошибке, чтобы не допустить ее повторно.
– Внесите соответствующие изменения в инструкции, приказы, распоряжения, процедуры, которые в будущем помогут исправить ситуацию.
– Уточните новые дополнительные права и обязанности, и новые зоны ответственности.
– Определите случаи, когда будете привлекать к ответственности и вид дисциплинарного взыскания. При необходимости проведите коррекцию.
Есть следующие факторы возникновения ошибок
Личные:
«Не знает, или знает, но не то».
Это происходит из-за того, что либо нет разделяемого видения как работа должна быть выполнена, либо она неверно истолкована и исполняется, как понял ее работник.
«Не умеет или разучился».
Этот фактор также очень важен. Вы просите кого-то сделать что-то срочно, а человек не делал эту работу и долгое время занимался другим. Ну не может он не накосячить при срочности.
«Не хочет».
Отсутствие желания работать на самом деле является причиной и источником очень большого количества ошибок. Это обусловлено тем, что исполнитель, сделав работу – не проверяет сам за собой ее результаты.
«Не может».
Часто у исполнителя просто отсутствие внешних ресурсов, или отсутствие необходимых для исполнения. Еще хуже, если руководитель отмахивается от этих обстоятельств и "гнобит "сотрудника.
Организационные
«Нет необходимости в креативности, инициативе, творческом подходе».
Если инициатива, желание что-то новое, находится под жестким администрированием, то работники будут относится с прохладцей к работе, а попытки создать что-то новое и интересное всегда будут приводить к появлению у них новых ошибок.
«Не понимает своей ответственности».
В данном случае очень важно донести до сведения сотрудников, на что именно, кто и почему зависит от качественной и стабильная деятельности. Действия все невозможно описать, каждый день приносит что-то ново. Поэтому важно прояснить правила функциональной ответственности и четко описать все эти правила для сотрудника, включая и поощрения, и наказания.