20 шрамов руководителя
Шрифт:
Вспомните свой первый день в роли руководителя. Волнение, энтузиазм, жажда свершений! Куда все это делось? Когда вы в последний раз испытывали искреннее воодушевление от своей работы? Когда горели идеей и заражали своим энтузиазмом окружающих?
Утрата власти и влияния – это не просто потеря формального статуса. Это, прежде всего, потеря связи с самим собой, со своей внутренней силой и страстью. Вы перестали верить в себя, и окружающие это чувствуют.
Прежде чем мы перейдем к конкретным стратегиям, важно понимать, откуда берутся власть и влияние. Существует
Формальная власть – та, что дается вам вашей должностью;
Не формальная власть – та, что дается вам сотрудники, в результате Вашей харизмы, экспертности, коммуникабельности.
Дальше- вопрос осознания какие ресурсы Вам необходимы для того, чтобы овладеть неформальными навыками:
Экспертная власть – основанная на ваших знаниях и опыте;
Информационная власть – доступ к важной информации;
Коммуникационная власть – умение расположить, вызвать доверие, завоевать собеседника;
Власть харизмы – это навык вдохновлять, зажигать, и мотивировать людей, это те, за кем хочется идти.
Для формальной власти Вам нужно только 2 инструмента:
Власть вознаграждения – способность поощрять сотрудников;
Власть принуждения – возможность наказывать за проступки.
Важно, кроме применения формальной власти применять неформальные навыки. Это просто навыки, которые можно и нужно развивать. Навык – это неоднократно повторенное Вами действие, правило, которое в случае частого повторения становится дополнительной Вашей функцией, которые выбудет же не осознанно проецировать на окружающих Вас людей.
Пример:
Опыт Стива Джобса. Когда он вернулся в Apple в 1997 году, компания была на грани банкротства. Многие сотрудники были деморализованы, акционеры требовали результатов. Но Джобс сумел переломить ситуацию. Он не просто вывел компанию из кризиса – он превратил ее снова в одну из самых инновационных и успешных корпораций в мире.
В чем же секрет Джобса? Только в истинной страсти к своему делу, основанное на четком видение будущего и его способностью вдохновлять других.
Помните, настоящая власть и влияние рождаются изнутри. Не ищите их во внешних атрибутах – в должности, званиях или регалиях. Истинное влияние – это способность зажигать людей, и вести их к целям за собой.
8.Проявлять микроскопный менеджмент
Я не описался, именно работа под микроскопом. Когда Вы начинаете преследовать сотрудников, контролируя их каждый шаг, каждое движение. Руководитель с таким стилем управления неоправданно часто и жестко контролирует подчиненных. Никаких самостоятельных действий, инициативы, творчества. Это все под запретом, а действия сотрудников сведены к исполнению только круга должностных обязанностей, все действия построены на неукоснительном и точном “механическом” выполнения заданий. Это и плохо, и хорошо. Плохо, когда такой руководитель работает в маркетинге, продажах, логистике. Хорошо, когда работает там, есть серийная продукция, которая вся должна быть сделана в рамках стандартов без каких-либо отклонений.
– необходимо обучать нового сотрудника;
– когда работники отбились от рук, и есть необходимость оценить, а чем они действительно занимаются.
– Вы как руководитель эксперт, или ваш сотрудник, как эксперт предлагает лучшее решение. Тогда, чтобы решение было эффективно внедрено, необходимо учесть и подготовить все.
Проявления:
Руководитель пытается контролировать каждый шаг своих подчиненных, не доверяет им, постоянно проверяет их работу. Он:
– уделяет постоянно тратит много времени на создание всевозможных совещаний, встреч, посвященных оперативным задачам привлечением широкого круга сотрудников. Все это делается в ущерб стратегическим вопросам;
– сконцентрирован больше на текущих действиях, а не за результат;
– свято верит и проповедует, что есть два варианта решений – его и неправильный;
– постоянно навязывает свое мнение по любому вопросу, не одобряет инициативу и самостоятельность;
– звонит, уточняет по несколько раз в день, как продвигается работа;
– требует держать его постоянно в курсе и писать различные промежуточные отчеты, включая даже отчеты по второстепенным делам;
– новые задачи взваливает только на себя; но потом быстро забывает про них, и это все висит до того, момента, пока они не становятся самыми срочными и важными.
– жестко реагирует на критику и ошибки работников, подвергая сомнению их компетенции;
– тормозит процесс; команда работает быстрее, когда руководитель уходит в отпуск либо на больничный.
Пример:
Руководитель лично одобряет все письма, отправляемые сотрудниками, лично утверждает все предложения покупателям, лично согласовывает все закупки, и прочее. Все стоят и ждут, пока у руководителя освободится время и он сможет наконец подписать и утвердить документы.
Последствия:
Сотрудники чувствуют себя под постоянным надзором, теряют инициативу, их творческий потенциал не раскрывается.
Как проявляется со стороны сотрудников:
– часто сроки исполнения рассматриваются не как тайм-менеджмент, а пожелание;
– работают быстрее только те, над кем горит лампочка «контроль»;
– постоянно приходят лично и просят проверить все мелкие детали так, «на всякий случай»;
– путают свои действия, а потом тратят время, объясняя свои действия;
Рассмотрим, как этого достичь, используя примеры успешных компаний и исследований.
Первое – поставьте блок всем на микроменеджмент
Микроменеджмент – это процесс, когда Вы контролируете каждый шаг ваших сотрудников, вмешиваетесь в каждое их действие и постоянно проверяете, чем они заняты. Это вызывает у людей стресс и снижает их желание работать. Примером компании, которая успешно избегает микроменеджмента, является Netflix. Руководство компании доверяет своим сотрудникам и предоставляет им свободу в принятии решений. Это создает культуру ответственности и высокой производительности.