34 закона эффективного управления компанией
Шрифт:
Естественно, что у каждого человека свои претензии и требования к работе в компании, и эти требования имеют непосредственное отношение к управляющему и ни к кому другому. Понятно, что руководитель компании не в состоянии раздавать деньги из собственного кармана или из производственного сейфа только для того, чтобы стимулировать работу своих сотрудников на предприятии, но способствовать этому и говорить об этом с теми, от кого это зависит, он может.
Но для того чтобы улучшить работу и сделать так, чтобы у работников компании не оставалось тягостного ощущения после каждого трудового дня, управляющему недостаточно одного того, что он повысит заработную
Это взаимозависимый процесс: статус предприятия повышается от того, что его сотрудники стараются работать быстрее, лучше, целеустремленнее. А чем значительнее компания (что зависит от выпускаемой ею продукции, предлагаемых услуг и т. п.), чем большей популярностью она пользуется, тем, соответственно, выше оплата труда.
Каждый работник, приходящий устраиваться на работу, замечал, что его желание работать в данной компании возрастает в том случае, когда он видит богатую обстановку фирмы, довольных и хорошо одетых сотрудников. Его впечатление и удовольствие от предлагаемой работы увеличивается еще больше тогда, когда он видит перед собой приветливое и дружелюбное лицо начальника, когда слышит о благоприятных рабочих условиях и высокой оплате труда. Единственное, о чем думает претендент на вакансию в данный момент: «Хорошо, чтобы все это оказалось правдой, а не попыткой пустить пыль в глаза».
Мышеловка – самый подходящий образ для этого закона. Это еще один знак хитрой и продуманной тактики поведения управления компании со своим подчиненными сотрудниками, отличная и стопроцентная приманка для самых изощренных и требовательных работников. Пусть сыр в ней будет вкусным, а сама ловушка – крепкой, то есть людей работа должна притягивать так сильно, чтобы у них не появлялось желания уходить с нее или работать не в полную силу.
Таким образом, каждый разумный управляющий компанией должен постараться и сделать все возможное для того, чтобы у работников появился тот самый «мотив», который бы стимулировал желание приходить на работу, трудиться с рвением и покидать рабочее место с твердым намерением вернуться. В первую очередь, руководитель должен позаботиться об условиях труда.
Что всегда заботит работников, – так это меры безопасности, предпринимаемые в фирме. Трудно говорить о безопасности тем, чья работа связана с риском: современная техника может в любой момент дать сбой в работе. Но все-таки в интересах каждого руководителя обеспечить своим подчиненным возможность работать в спокойной обстановке и быть уверенными в своей безопасности.
Управляющий одной старинной пожарной компании (в начале ХIХ века) далеко не сразу принял к сведению просьбы своих работников об оснащении пожарных машин необходимым оборудованием, а самих пожарных – огнезащитной амуницией. Но после одного несчастного случая, в результате которого один из пожарных получил сильные ожоги из-за отсутствия элементарных защитных сапог, управляющий немедленно приобрел для компании все, что могло пригодиться при тушении пожара. Этот управляющий понял ценность своих работников и важность того, чтобы их труд был им не в тягость и чтобы они не шли на каждый пожар, как на пытку.
После того как руководителем пожарных были предприняты меры безопасности, он заметил, что работники уже не так нервничают и ругаются и к нему стали относиться с большим уважением.
Помимо высокой оплаты, размер которой зависит также от инициативы управляющего, он же может всячески поощрять работников, например в виде премий или туристических путевок. Некоторые руководители опасаются, что, предоставляя своим работникам такую возможность, они тем самым способствуют росту халатного отношения к работе. Но это ошибочное мнение. Если каждый управляющий будет поощрять сотрудников подобным образом, то он может быть спокоен и за сотрудника, и за компанию, и за свою репутацию.
Бывший московский трактирщик Тестов настолько успешно вел свои дела, что стал хозяином собственного ресторана. Он был уважаемым человеком среди клиентуры и своих работников, так как был заинтересован не только в том, чтобы сделать свое заведение общеизвестным и одним из лучших в городе за счет вкусной и изысканной русской кухни, но и прежде всего стремился стимулировать работу своих подчиненных. И это легко удавалось ему следующим образом: для того чтобы его заведение всегда блестело чистотой и отличалось порядком, он приглашал людей, которые вычищали помещение до блеска, за бесплатные обеды и ужины мальчишки с улицы мыли окна и фонари, убирали мусор у входа. А для того чтобы официанты обращались с посетителями вежливо, были внимательными и приветливыми, он не отбирал у них чаевые, как делали многие другие владельцы трактиров.
Достойная оплата труда и безопасность работников – далеко не единственная приманка и стимул для работников.
Помимо всех основных благ, которые использует каждый управляющий для стимулирования деятельности своих сотрудников, ему следует позаботиться об удобном графике работы. Для каждого работника в компании немаловажно, как будут распределяться его выходные и рабочие дни, сколько часов в день он будет уделять работе.
Если вспомнить историю английских мануфактур или даже российских фабрик, то всем на память приходят ужасные условия, а также мизерная заработная плата (которая, как правило, из-за постоянных штрафов была мизерной) и рабочий день от двенадцати до двадцати часов.
Такие компании в основном делали ставку не на качество, а на количество, не щадя человеческого здоровья и жизни, поэтому им приходилось часто менять одних работников на других. Постоянная смена сотрудников не приводила ни к чему хорошему, ведь каждого нового работника приходилось снова и снова вводить в курс дела, обучать тонкостям ремесла.
Грозные управляющие постоянно выражали недовольство качеством работы, а все потому, что у людей не было ни сил, ни здоровья, ни желания работать, тем более работать хорошо, продуктивно. Ко всему прочему в целях экономии использовалась старая негодная техника, которая постоянно ломалась и приходила в негодность. Если ее и меняли, то на старую, а нередко заставляли некоторые операции проводить вручную.
Такие компании не могли процветать и развиваться, у них не было никаких шансов на успех и продвижение, не было никаких перспектив. И только когда администрация принимала необходимые меры, старалась максимально улучшить условия труда своих подчиненных (пусть даже чернорабочих), когда людям выдавалась хоть маленькая, но все же заработная плата, когда производство оснащалось необходимой техникой (которая периодически менялась и совершенствовалась), только тогда были заметны улучшения, повышалась производительность и т. д.