34 закона эффективного управления компанией
Шрифт:
– Ну да ладно, – проговорил заслуженный работник, – успокоится. А я через недельку-другую подойду к нему, да попрошу уважить. Отпуск бы мне продлить на недельку, как заслуженному работнику. Уж не откажет же он мне...
ЗАКОН 21
ИЩИ РАВНОВЕСИЕ – НЕ ПОДДЕРЖИВАЙ ДЕРУЩИХСЯ
В конфликтах имеются две стороны, смотрящие на причину конфликта с разных позиций. Руководителю необходимо в данной ситуации удовлетворить требования обеих сторон, не показывая, что он придерживается точки зрения одной из них, иначе «победившие» будут чувствовать
К сожалению, на любом предприятии, в любом коллективе не исключено возникновение конфликта между сотрудниками. И эта ссора может привести к самым неблагоприятным последствиям, если ее вовремя не локализовать. Конечно, ответственность за решение конфликта ложится в первую очередь на руководителя компании. Ведь он больше всех заинтересован в ее нормальном функционировании, которое невозможно без слаженной работы всего коллектива.
Разрешать чужой спор – это очень важное и ответственное дело, и достойно справиться с этим может далеко не каждый. Для того чтобы устранить конфликт, нужно обладать целым рядом незаменимых качеств, которые позволят с честью справиться с любой проблемой.
В первую очередь каждый руководитель должен осознать свою личную заинтересованность в удачном разрешении спора. Ведь самый безобидный спор может прейти в грандиозный скандал, в который окажутся втянутыми множество людей. Все это не содействует установлению здоровой обстановки на предприятии. А ведь именно от слаженности коллектива, умения сотрудников понимать друг друга и прислушиваться друг к другу зависит успех и процветание любой компании. Поэтому одной из главных задач руководителя должна стать забота о том, чтобы все споры в коллективе разрешались безболезненно.
В поиске истины сотрудники всегда обратятся к тому, кто в их глазах облечен определенной властью, а значит, и правом вершить правосудие. Как бы они ни относились к своему начальнику, в конце концов все споры разрешать придется именно ему. Один из немногих плюсов такого положения вещей состоит в том, что, действуя правильно, при разрешении споров руководитель очень быстро может создать себе репутацию человека честного, справедливого, дипломатичного. Естественно, в этом случае его авторитет среди сотрудников компании повысится. Но не следует забывать и о том, что любой промах в этом тонком деле будет стоить начальнику очень дорого. Если своим решением он нанесет кому-то обиду, то она будет помниться очень долго, и часто уже невозможно будет завоевать его прежнее расположение.
Надо помнить о том, что конфликты в коллективе редко происходят только между двумя людьми. Как правило, о них прекрасно осведомлено большинство сотрудников, у каждого из которых есть свое мнение по этому вопросу. Обычно у каждого из спорящих есть своя «партия» приверженцев, которые явно или скрыто его поддерживают. И тот начальник, который открыто признает правоту одного и заблуждения другого, оказывается в весьма щекотливом положении – он настраивает против себя не одного человека, как ему может казаться, а довольно значительную группу лиц.
При этом у служебных и производственных конфликтов есть одно интересное качество – очень часто спорщики быстро забывают о причине ссоры и становятся хорошими друзьями, а группы, объединившиеся на борьбу за справедливость, распадаются, перемешиваются и в следующем споре могут выступить совсем в другом составе. Но память о роли начальства в этом конфликте останется даже тогда, когда забудется уже его причина. Как всегда, руководитель оказывается в самом невыгодном положении. Право карать и миловать накладывает на его плечи такую большую ответственность, что справиться с ней под силу не каждому.
Как же все-таки разрешить назревший конфликт с наименьшими потерями для всех сторон? В первую очередь необходимо решить для себя, кто же на самом деле прав, а кто виноват. В этом вопросе руководителю потребуется вся его объективность. Ведь его нужно решить справедливо, независимо от личных отношений начальника и участников спора, его симпатий и антипатий. Но, сделав определенные выводы, не стоит уведомлять об этом спорящих. В любом случае начальнику не удастся убедить своих подчиненных, что он абсолютно беспристрастен.
Нелишним будет с самого начала ограничить число участников конфликта. Поэтому никогда не стоит устраивать публичных разбирательств, так как они не принесут никакой пользы, кроме того, что потешат любителей сунуть нос в чужие дела. Что бы ни произошло между спорящими сторонами и тем, кто пытается уладить их конфликт, это должно остаться между ними. В этом случае при любом исходе дела у руководителя будет репутация честного и сдержанного человека, умеющего хранить чужую тайну.
Не стоит явно становиться на сторону одного из участников конфликта, так как это может создать тому, в чью пользу был решен спор, славу любимчика начальства. От этого недалеко и до обвинения в подхалимаже. Ведь злые языки, как известно, «страшнее пистолета». Не стоит подставлять кого-либо под удар. Не стоит выяснять, кто прав, а кто виноват. Вообще на проблему нужно смотреть, не как на конфликт двух конкретных людей, а как на недоразумение, которое требует разрешения. И не нужно пытаться доискаться истины. Она никому не нужна.
Каждому из сотрудников нужно получить что-то свое, а руководителю необходим мир и покой в коллективе. Причем тут истина? Лучше постараться, чтобы каждый получил то, что ему надо, не ущемляя при этом интересов другого. Для этого нужно дать каждому возможность высказаться и сформулировать свои требования и претензии к другой стороне. Самое главное, чтобы каждый из спорящих четко представлял, чего он хочет на самом деле. Начальнику же остается только убедить своих сотрудников пойти на компромисс, для того чтобы получить требуемое. Это далеко не так просто, как кажется, и требует огромного ума, честности, чувства справедливости, жизненного опыта, находчивости и сообразительности.
Безусловно, руководитель должен знать характер каждого своего сотрудника, чтобы понять, каким способом на него легче всего воздействовать. Это все очень сложно. Но кто сказал, что управление людьми – простое дело?
Парусник в бурном море. Жизнь в коллективе похожа на жизнь на корабле, который отправляется в дальнее плавание: он выдержит любые бури, избежит всех опасностей, если его команда дружна и каждый в любой момент чувствует рядом с собой сильное плечо, на которое можно опереться, и знает, что капитан всегда примет единственно верное решение. Но корабль не уйдет далеко от порта и его сокрушит первая же буря, если в его команде раздор, если ее члены не прислушиваются друг к другу, а капитан старается не вникать в то, что происходит на борту.