34 закона эффективного управления компанией
Шрифт:
Если руководитель сумеет добиться, чтобы интерес сотрудников напрямую касался вопроса конкуренции, то он вряд ли столкнется с плохой работой и безынициативностью. Например, на американском заводе, который принадлежал Ч. Швабу, рабочие одного участка никогда не справлялись со своим заданием. Шваб задал вопрос начальнику цеха, под чьим руководством находились недостаточно трудолюбивые рабочие. И услышал в ответ, что начальник всячески пытался заставить своих подчиненных хорошо работать, но у него ничего не получалось. Вывод был очень простым: рабочие просто не хотели нормально работать. Тогда Шваб решил поступить следующим образом: он поставил мелом на полу цифру, означающую дневную выработку рабочих.
Когда пришли
С тех пор между ночной и дневной сменой завязалась своеобразная конкуренция, чья выработка окажется больше. И через некоторое время отстающий участок стал одним из самых лучших на заводе. Сам владелец завода Ч. Шваб, мнение Ч. Шваба, которое приводит Карнеги, оказалось достаточно простым и в то же время весьма эффективным: «Лучший способ добиться, чтобы дело было сделано, – это поощрять соперничество. Я имею в виду не низменное, корыстное соперничество, а стремление добиться превосходства».
Ясно, что при желании руководитель всегда сможет смоделировать определенную ситуацию, когда сотрудникам будет интересно в чем-то превзойти своих коллег. В таком случае преуспевающие коллеги смогут претендовать на более высокую оплату своего труда, на динамичное продвижение по службе, на расположение руководства и какие-то другие преимущества, недоступные малоинициативным и ленивым работникам. То есть интересы руководителя и подчиненных пересекутся– руководитель будет заинтересован в активной и плодотворной работе своих подчиненных, а они, в свою очередь, для достижения своих целей будут заинтересованы в том же самом.
Только тот человек, который видит реальную перспективу своей работы, способен выполнить любое дело так хорошо, насколько это вообще возможно. И нет никакой силы, способной заставить человека сделать что-либо против желания.
С. Джонсон
Интересы руководителя и подчиненных часто пересекаются в одной – единственной точке – стремлении заработать больше денег. Во многом такое положение полностью оправдано, ведь стремление к прибыли – основной фактор, заставляющий людей работать с полной самоотдачей. Но если как следует задуматься, то подобное положение может принести немало проблем. Например, сотрудники могут настолько войти во вкус соперничества ради расположения руководства и более высокой оплаты труда, что в коллективе неминуемо начнут разгораться скрытые или явные конфликты.
Как известно, конфликты возникают незаметно, но потом разгораются до весьма внушительных размеров, поэтому справиться с ними будет нелегко. Очевидно, что работа обязательно пострадает от подобной ситуации. Кроме того, руководитель может слишком буквально воспринять закон о том, что нужно обязательно учитывать интересы подчиненных. Но нельзя учесть интересы абсолютно всех, такая ситуация в принципе невозможна: кто-то обязательно окажется в более выгодном положении, а кто-то – в менее выгодном. И, соответственно, между этими двумя категориями работников может возникнуть конфликт, так как абсолютно все люди ставят свои интересы на первое место. И если кто-то видит, что его сосед получает гораздо больше преимуществ, это доставляет ему немало огорчений.
Таким образом, становится ясно, что грамотный и опытный руководитель не должен слишком много внимания уделять соблюдению интересов абсолютно всех сотрудников, потому что это может повлиять, причем далеко не самым лучшим образом, на всю организацию труда. Во всем нужно руководствоваться чувством меры – безусловно, интересы руководства и сотрудников должны пересекаться, но нельзя стремиться, чтобы абсолютно все интересы подчиненных должны быть соблюдены. Тем более что руководителю повредит репутация человека, который легко поддается чужому влиянию, особенно влиянию своих подчиненных, когда они будут настаивать на соблюдении своих интересов. Задача руководителя – организация полноценной работы компании, а не чрезмерная забота о всех сотрудниках и соблюдение их интересов.
Некий человек задумал построить город и стать там повелителем. Он стал искать людей, желающих разделить с ним все тяготы по строительству нового города. Но, увы, ему не везло. Сколько бы денег ни предлагал он людям, всячески расписывая преимущества жизни на новом месте, желающих не находилось. Все говорили, что, безусловно, и место для строительства выбрано удачное, и сама мысль хорошая, да только не хочется покидать привычное место, чтобы все начинать сначала. Тогда отправился человек к мудрецу, чтобы спросить совета.
Мудрец долго думал, а потом ответил: «Постарайся узнать самые сокровенные желания людей, а потом пообещай исполнение этих желаний после постройки нового города». Послушал его внимательно человек и так и сделал. Сначала он узнал, что хотят люди, нужные ему в новом городе. Кто-то из них хотел стать знатным и уважаемым человеком, чтобы к его речи прислушивались все остальные. Кто-то хотел открыть свой ресторан, кто-то – гостиницу, а кто-то – стать учителем. Тогда человек, задумавший новый город, пообещал им, что их желания непременно будут удовлетворены. Люди, как следует подумав, согласились участвовать в постройке нового города, потому что их интересы совпадали.
ЗАКОН 24
УМЕЙ ПРАВИЛЬНО СТАВИТЬ ЗАДАЧИ ПОДЧИНЕННЫМ
Правильно поставленная цель облегчает путь к ней, поэтому руководитель должен уметь правильно определять цели и ставить задачи перед подчиненными, распределять между ними обязанности, тогда каждый работник занимает свое место, не растрачивая энергию на выполнение не своих обязанностей.
Руководителю компании или просто человеку, занимающему важную должность в компании, у которого есть подчиненные, важно научиться правильно ставить перед ними задачи. Необходимо научиться так объяснить подчиненным их обязанности, чтобы впоследствии у них даже не возникало вопросов по поводу того, что является их обязанностями. Подчиненные должны твердо знать, что является их работой, то есть что должны делать они, а что должен выполнять другой сотрудник, что является их обязанностью, а что уже входит в компетенцию другого работника.
Это необходимо, чтобы после того, как отдано распоряжение, у сотрудников компании не возникало вопросов по поводу того, кто из них должен его исполнять.
К примеру, если руководитель, выйдя из кабинета в офис, в котором работают его подчиненные, попросил подготовить бланк договора, то секретарь должен твердо знать, что это обращение к нему, это его работа, его обязанность, а менеджер не должен тут же бросаться к компьютеру, чтобы исполнить это распоряжение.
Важно, чтобы в компании был образцовый порядок, и каждый знал свои задачи, чтобы у секретаря не возникало даже мысли попросить подготовить этот договор кого-либо еще, а у остальных сотрудников, желания сделать это за секретаря, не из вредности, а потому, что это просто не его дело. Каждый должен точно знать свои задачи во избежание вопросов. И эти задачи должен объяснить им именно руководитель, причем объяснить доходчиво и точно, чтобы обязанности распределились четко, без накладок. Руководитель должен уметь это делать, в противном случае нужно обязательно научиться этому. Будет проще всем, и механизм работы будет отлаженным и четким.