8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
Шрифт:
Несмотря на опасения финансистов, заботившихся об экономии финансовых ресурсов компании Chrysler, мы разрабатывали план запуска Viper в производство.
Мы знали, что необходимо экономить средства и больших инвестиций этот проект не получит. Понимали, что все нужно делать быстро, пока публика еще не забыла наш успех на выставке, и эмоциональный всплеск не пошел на спад (и пока наши конкуренты не спохватились и тоже не запустили новую модель мощного спортивного автомобиля, например Chevrolet Corvette). Мы были уверены, что для быстрого запуска модели в серию нам нужна небольшая, мобильная, высокомотивированная команда «энтузиастов-головорезов», а не смирная группа послушных и усидчивых инженеров. Мы провели собрание, на котором любой сотрудник, независимо от его специальности и должности в компании мог предложить свою кандидатуру в команду Viper. И это сработало! Собралась целая толпа людей с горящими глазами, всех
Из них Франсуа Кастен отобрал 80 человек, которые стали нашим «ударным отрядом». Во главе мы поставили сильного и способного лидера — Роя Сьоберга, который, когда работал в GM, был заметной фигурой в «команде», разрабатывавшей спортивную марку Corvette.
Мы разместили наш «ударный отряд» в старом инженерном центре АМС на западе Детройта. Здание было построено архитектором Нэшем, и когда-то в нем выпускали морозильники. Единственным удобством «змеиной ямы», как вскоре прозвали это здание, было то, что оно оказалось достаточно просторным, и вся команда могла работать в одном гигантском зале. Рабочие, которые изготовляли детали и производили сборку, работали бок о бок с техниками и инженерами. Полусобранный прототип конкурировал за место с письменными столами, чертежными досками и компьютерными рабочими станциями. Как только возникала проблема, решения которой требовало участия специалистов разных подразделений, Рой Сьоберг брал в руку школьный колокольчик и звонком созывал всех, призывая оторваться от текущих занятий и помочь найти решение. Это было в чистом виде «принятие решения на месте» без обсуждения в фокус-группах [20] , написания докладных записок и прочих мероприятий, которые могли бы замедлить процесс.
20
Фокус-группа — это широко распространенный в маркетинге метод принятия решений, когда группа из 7-12 человек под руководством ведущего (модератора) глубоко обсуждает какую-либо проблему.
Обмен информацией был мгновенным. И если кто-то вовремя не получал сообщение по электронной почте, ему можно было просто крикнуть! Не менее важно было и то, что проект послужил экспериментальной базой для отработки нашего метода работы в командах платформ. И в этом направлении прогресс был очевиден.
Вскоре была готова двигающаяся полномасштабная модель, построенная вручную из фибергласа (на профессиональном жаргоне ее называют «мулом»). На нее установили крайслеровский 8-цилиндровый двигатель для грузовика объемом в 360 кубических дюймов, который форсировали, чтобы имитировать работу пока еще не готового 10-цилиндрового двигателя. Ветреным зимним днем в нашей старой штаб-квартире в Хайлэнд-Парке мне было предоставлено почетное право (представьте мой восторг и волнение!) стать первым человеком, не входящим непосредственно в команду Viper, который сядет за руль этой машины (пока еще грубой модели) и почувствует наяву ее мощь. Вся команда собралась вокруг нашей «крошки-змейки», и мы сфотографировались на память. Это был воистину эмоциональный пик «для правого полушария».
Однако мы знали: чтобы проект окончательно «получил зеленый свет» от высшего руководства компании, нам понадобится нечто большее, чем демонстрация наших «правополушарных эмоций» и интуитивной убежденности в успехе. Мы подвергли Viper рациональному «левополушарному» анализу Какой может быть минимальная стоимость проекта? Сколько будет энтузиастов, которые приобретут наш автомобиль? Какой должна быть цена автомобиля, когда он выйдет на рынок? Первые результаты были обнадеживающими: Chrysler получит прибыль, хотя вряд ли сильно разбогатеет, продавая этот автомобиль. Но вероятность того, что он потерпит убытки от его производства была существенно меньше, если нам удастся успешно контролировать затраты на проект.
И все же финансисты компании говорили, что мы не должны тратить деньги на эту затею. Честно говоря, у них были основания для такого мнения. Сумма примерно в 50 млн. долл., которая нам требовалась, действительно могла быть потрачена на что-либо менее рискованное и более рациональное. Например, мы могли рассчитаться с частью (хотя и очень незначительной) нашего долга или переоборудовать наши заводы. Скептики также утверждали, что изготовление вычурных деталей для Viper отвлечет поставщиков от выполнения заказов на комплектующие для основной продукции корпорации. Это было возможно. Нужно было задуматься и о продажах будущего автомобиля. Сомневающиеся в успехе проекта говорили, что еще ни один американский автомобиль не продавался по цене 50 000 долл. Действительно, в 1989 году эта ценовая категория принадлежала исключительно машинам Mercedes класса S. Более того, основными клиентами дилеров, продававших Dodge, были рабочие, и у дилеров не было опыта продаж автомобилей дороже 20 000 долл., не говоря уже об автомобилях без дверных ручек. Наконец, козырным доводом скептиков был следующий: «Постойте, разве Mazda со своей популярной моделью Miata не удовлетворила спрос на спортивные двухместные автомобили?» Ну как мне было им объяснить, что и домашний котенок, и лев — оба относятся к семейству кошачьих, но это единственное, что у них общее!
Я понимал и частично принимал позицию скептиков, потому что разногласия относительно радикально новых моделей неизбежны. Однако, должен признать, меня разочаровала позиция коллег из отдела продаж, которые более чем кто-либо должны были выиграть от обновления марки Dodge, которая испытывала такие трудности.
К счастью для Viper (и для компании тоже!), в конце концов высшее руководство поддержало энтузиастов модели. Произошло это из-за того, что мы хорошо выполнили наше «домашнее задание» и сумели дополнить наши «правополушарные инстинкты» убедительными аргументами для левого полушария. В середине 1989 года, во время встречи финансовых аналитиков западного побережья США, Ли Якокка мастерски провел финальное шоу: он бросил мне ключи от Viper и рявкнул: «Построй этот автомобиль, Лутц!» Мне не нужно было повторять дважды!
Теперь Viper стал официально утвержденной полноценной программой, и появилась возможность дать заказы поставщикам и оперировать серьезными суммами. Стоимость программы несколько возросла (до 80 млн. долл. — по стандартам автоиндустрии это были пустяковые затраты на разработку принципиально новой модели). Дело было в том, что команда проекта настояла (и получила поддержку Франсуа), что 10-цилиндровый двигатель должен быть изготовлен не из стали, а из алюминия: в этом случае он будет легче на 150 фунтов. Кроме того, приняли решение использовать не 5-скоростную, а 6-скоростную трансмиссию, чтобы в полной мере использовать преимущества мощного 8-литрового двигателя. Меня, конечно, не радовали дополнительные затраты, но я был горд тем, что программа двигалась и сохранилась ее «душа» — то, что рационально не просчитывается: восторг от работы над ней и то положительное влияние, которое такая атмосфера может оказать на улучшение имиджа компании вовне и морально-психологический климат внутри ее. Успех программы доказывал преимущества нового подхода перед чрезмерно сухим, аналитическим, избегающим риска обыденным подходом, типичным для большинства компаний.
Хотя нам и удалось сломить сопротивление скептиков-финансистов внутри компании, меня все еще беспокоила реакция Уолл-стрит. В конце концов, мы тратили скудные финансовые ресурсы и дорогое время менеджеров на проект, который на Уолл-стрит могли посчитать легкомысленным.
В 1991 году во время рекламного шоу акций нашей компании (к этому времени мы уже два года работали над проектом Viper) один из инвесторов спросил меня, от каких проектов Chrysler откажется, если у нас будут серьезные финансовые трудности. Изобразив на своем лице выражение полнейшего понимания финансовой ответственности и максимального здравомыслия, я сказал, что придется отказаться от программы Viper. И тогда этот всегда застегнутый на все пуговицы финансист с восточного побережья просто задрожал от ужаса. «Боже мой! — сказал он. — Этого нельзя делать ни в коем случае! Этот автомобиль изменил публичное восприятие вашей компании. Он возвращает уверенность. Эта программа — самое последнее, что можно сокращать». И я уже больше не повторял подобной ошибки!
В другой раз мы пытались получить поддержку международных банков для программы возобновляющегося кредита компании Chrysler. Получить кредит — всегда трудная задача, даже если экономическая ситуация в компании блестяща. Мы проводили обычную для такого случая презентацию для немецких банкиров, реакция которых была, если воспринимать ее с оптимизмом, суровой и безразличной. Но продолжалось это до тех пор, пока мы не начали показывать слайды, на которых был Viper. Как только мы «выпустили нашу «змейку» из клетки», атмосфера оживилась, и наши партнеры вдруг проявили заинтересованность. Даже президент банка впервые включился в обсуждение. Договор был продлен.
После презентации я уже готовился уходить, как вдруг ко мне подошел президент банка и сказал, что хочет встретиться со мной наедине. «Яу вот, — подумал я, — больно уж все было гладко. Сейчас он выдвинет дополнительные условия». Когда мы остались наедине, он протянул мне свою визитную карточку и сказал: «Послушайте, сообщите мне, когда будет готов тот красный спортивный автомобиль. Меня не интересует, сколько он будет стоить, мне он очень нужен».