Английский язык. Практический курс для решения бизнес-задач
Шрифт:
Exercise 5. Translate into English.
Предпосылки реформирования электроэнергетики России
Еще в 1980-х годах в электроэнергетике страны стали проявляться признаки стагнации: производственные мощности обновлялись заметно медленнее, чем росло потребление электроэнергии. В 1990-е годы, в период общеэкономического кризиса в России, объем потребления электроэнергии существенно уменьшился, в то же время процесс обновления мощностей практически остановился.
Общая ситуация в отрасли характеризовалась следующими показателями.
По
Отсутствовали стимулы к повышению эффективности, рациональному планированию режимов производства и потребления электроэнергии, энергосбережению.
В отдельных регионах происходили перебои энергоснабжения, наблюдался энергетический кризис. Существовала высокая вероятность крупных аварий.
Отсутствовала платежная дисциплина, были распространены неплатежи.
Предприятия отрасли были информационно и финансово не прозрачными.
Доступ на рынок был закрыт для новых, независимых игроков.
Все это вызвало необходимость преобразований в электроэнергетике, которые создали бы стимулы для повышения эффективности энергокомпаний и позволили существенно увеличить объем инвестиций в отрасли.
Цели и задачи реформы
Основная цель реформирования электроэнергетики России – повышение эффективности предприятий отрасли, создание условий для ее развития на основе стимулирования инвестиций, обеспечение надежного и бесперебойного энергоснабжения потребителей.
В связи с этим в электроэнергетике России происходят радикальные изменения: меняется система государственного регулирования отрасли, формируется конкурентный рынок электроэнергии, создаются новые компании.
В ходе реформы меняется структура отрасли: осуществляется разделение естественномонопольных (передача электроэнергии, оперативно-диспетчерское управление) и потенциально конкурентных (производство и сбыт электроэнергии, ремонт и сервис) функций, и вместо прежних вертикально-интегрированных компаний, выполнявших все эти функции, создаются структуры, специализирующиеся на отдельных видах деятельности.
Генерирующие, сбытовые и ремонтные компании в перспективе станут преимущественно частными и будут конкурировать друг с другом. В естественно-монопольных сферах, напротив, происходит усиление государственного контроля.
Таким образом, создаются условия для развития конкурентного рынка электроэнергии, цены которого не регулируются государством, а формируются на основе спроса и предложения, а его участники конкурируют, снижая свои издержки.
Целевая структура отрасли
Формируемые в ходе реформы компании представляют собой предприятия, специализированные на определенных видах деятельности (генерация, передача электроэнергии и другие) и контролирующие соответствующие профильные активы. По масштабу профильной деятельности создаваемые компании превосходят прежние монополии регионального уровня: новые компании объединяют профильные предприятия нескольких регионов либо являются общероссийскими.
Так, магистральные сети переходят под контроль Федеральной сетевой компании, распределительные сети предполагается интегрировать в межрегиональные распределительные сетевые компании (МРСК), функции и активы региональных диспетчерских управлений передаются общероссийскому Системному оператору.
Таким образом, в ходе реформы исчезает прежняя, монопольная структура электроэнергетики: большинство вертикально-интегрированных компаний сходят со сцены, на смену им появляются новые компании целевой структуры отрасли. Почти все они уже учреждены, однако требуется время для завершения процесса их формирования, в ходе которого каждая компания приобретет целевую конфигурацию.
Источник: www.rao-ees.ru
Lesson 18
Industry Trends
Read and translate the text and learn terms from the Essential Vocabulary.
Global Consolidation Threat: Can East European Companies Survive?
The East European oil and gas market faces the risk of being completely dominated by foreign companies. Industry leaders like BP or Royal Dutch/Shell enter the market aggressively and are able to undertake significant financial investments. Their entry strategies significantly differ: while Royal Dutch/Shell focus their investments on E&P (targeting a major stake in Gazprom), BP also intensifies its downstream presence by creating a JV with TNK. The Polish or Hungarian markets have already been strongly penetrated by global industry leaders. Former state-owned national oil and gas companies have been attacked by local consolidation on the one hand and acquisition by global majors on the other hand. Only some of them have been able to keep their local downstream dominance, i.e. Polish Orlen and Hungarian MOL. To strengthen their local market leadership both are actively internationalizing their business by forming regional leaders in Central and Eastern Europe. Latest attempts have been seen of Orlen targeting the take-over of its domestic competitor Grupa Lotos and rumours already circulate about a merger of Orlen and MOL.
«Achieve market leadership from the black forest (Schwarzwald) to the Black Sea,» Austrian market leader, OMV, has further focused its market strategy. The future expansion of OMV’s downstream presence should especially target Eastern Europe. OMV could become a major catalyst of the East European market consolidation.
But what should be the strategy of East European oil and gas companies to stay in or enter the global premier league? A.T. Kearney study reveals that consolidation trends follow a distinct logic. East European oil and gas companies need to understand in which stage of the consolidation lifecycle they are positioned to survive the consolidation threat and even dominate the endgame.
Understanding the Consolidation Curve
Economically, it makes common sense that most new industries are fragmented and consolidate as they mature. But what about the fact that all industries have similar lifecycles as indicated by A.T. Kearney study of more than 29,000 listed companies over the recent 14 years? Once an industry forms or is deregulated, it will move through four stages of consolidation. Thus, an understanding of an industry’s position within this cycle should be the cornerstone of a company’s long-term strategic plan.