Бауэр Марвин - основатель McKinsey amp; Company
Шрифт:
Марвин Бауэр – создатель всемирно известного консалтингового брэнда – McKinsey & Company, отец управленческого консалтинга.
Получив диплом юриста, Марвин начал подыскивать себе работу. Выбор амбициозного молодого человека остановился на одной из самых авторитетных юридических компаний Кливленда – Jones, Day, Reavis & Pogue. Однако его резюме работодателей почему-то не впечатлило. Справедливо рассудив, что два престижных диплома о высшем образовании – лучше, чем один, он вновь сел за студенческую скамью, теперь уже в Harvard Business School. На дорогостоящее обучение пошли все сбережения Бауэра, вырученные на фондовой бирже (он оказался довольно удачлив в вопросах инвестиций). Но молодой семье надо было еще и на что-то жить. Ситуацию
В бизнес-школе Марвин открыл для себя, что бизнес ему интересен не менее (если не более), чем юриспруденция. В это время он стал членом редакционного совета авторитетнейшего ныне журнала о бизнесе Harvard Business Review.
Стратегия, выбранная Бауэром, оказалась верной: в 1930 году после окончания Harvard Business School он наконец получил долгожданное место в Jones, Day, Reavis & Pogue. Учитывая образование нового сотрудника, Марвину дали работу, как нельзя более соответствующую его теоретической подготовке. Она заключалась в юридическом разрешении проблем обанкротившихся компаний (каковых во время Великой депрессии насчитывалось немало) и в выплатах их облигационных обязательств. И вполне вероятно, что в дальнейшем Марвина ожидала бы блестящая карьера юриста, которая принесла бы ему не только материальное благополучие, но и широкую известность в узких кругах. Так могло бы быть, если бы пытливый ум и врожденный дар исследователя не заставляли Бауэра все пристальнее вглядываться в историю обанкротившихся компаний и анализировать причины, приведшие их к краху. Постепенно он понял: столь плачевного конца удалось бы избежать, если бы в свое время руководителям этих организаций кто-то дал дельный совет. Причем совет этот должен был исходить от консультанта, хорошо разбирающегося в их проблемах и вместе с тем обладающего высокими моральными принципами и не боящегося говорить клиенту всю правду.
В 1933 году случай свел Марвина с Джеймсом МакКинзи, бывшим преподавателем Чикагского университета и основателем небольшой консультационной фирмы, носящей его имя. Между ними быстро возникло взаимопонимание, и впечатленный взглядами нового знакомого на проблемы бизнеса МакКинзи предложил молодому человеку работу в собственной компании. Тот предложение принял. Как потом не раз вспоминал Бауэр, когда он сказал коллегам-юристам о своем намерении уйти из престижнейшей Jones, Day, Reavis & Pogue и устроиться в небольшую фирму, которая, по их мнению, занималась непонятно чем, те в большинстве своем подумали, что Марвин просто сошел с ума.
В новой компании он получил статус партнера и, перебравшись в Нью-Йорк, где был открыт офис McKinsey (второй офис находился в Чикаго), принялся воплощать свой управленческий подход в жизнь. Через четыре года от воспаления легких умер Джеймс МакКинзи. После того как его партнеры разделили бизнес, Бауэр стал полновластным владельцем и руководителем нью-йоркского отделения.
Он все перестроил по-новому, только название фирмы осталось прежним. Причиной здесь послужило, с одной стороны, желание сохранить память об ее основателе, а с другой, по признанию самого Марвина, стремление оградить себя от лишних проблем. При жизни МакКинзи клиенты нередко настаивали на том, чтобы их вопросом занимался лично владелец компании. А Бауэр не любил, когда ему указывали, что нужно делать.
Стандарты, которые Бауэр ввел в McKinsey, потом так; или иначе скопировали многие консалтинговые компании. В отличие от многих других фирм, действовавших тогда на рынке. McKinsey не бралась за решение сиюминутных оперативных задач, а действовала более глобально: сначала вникала в корень всей проблемы, стоящей перед клиентом, потом предлагала пути ее решения и только затем, после принятия определенных шагов и появления первых положительных результатов, получала причитающуюся ей плату за консультацию. Более того, Бауэр никогда не брался за решение задачи, если считал, что решить ее невозможно, даже если в результате
Компетентность и профессионализм консультантов не должны были подвергаться сомнению. Специалист McKinsey должен был быть хорошо образованным человеком, обладающим как широким кругозором, так и способностью к творчеству, умением находить нестандартные выходы из ситуаций. В те годы во многих компаниях, занимающихся консультационным бизнесом, работали люди с техническим образованием, имеющие опыт работы в реальном секторе экономики и уже далеко не молодые. Бауэр же пошел иным путем: он стал приглашать на работу молодых интеллектуалов, недавних выпускников его альма-матер – Harvard Business School, благо, что связь с вузом он не терял, а потому мог приглядываться к интересующим его потенциальным подчиненным еще во время их учебы.
Справедливо рассудив, что топ-менеджер должен видеть в своем консультанте себя, Бауэр уделял огромное внимание тому, что и как говорят специалисты McKinsey, как они выглядят и одеваются. В фирме был введен строгий дресс-код – никаких вольностей в одежде, классические, строгие и дорогие костюмы, ну а речь, конечно, должна была быть правильной и безупречной.
В кадровой политике McKinsey, приветствовали ярких, образованных и амбициозных людей. Человеку давали столько ответственности, сколько он мог вынести, а достигнутый позитивный результат работы очень щедро оплачивался. При этом консультант обязан был быть готов к постоянному обучению, работать, что называется, на полную катушку – днями и, если потребуется, ночами напролет, никогда не тянуть одеяло на себя (если о таком вопиющем случае узнавал Бауэр, незадачливый карьерист сразу же вылетал на улицу), уметь работать в команде и никогда не отказывать своим коллегам в совете.
Впрочем, вынужденно покинуть фирму можно было, даже если, а твои профессиональные качества, в общем-то, не вызывают нареканий. Бауэр является автором коронного кадрового принципа McKinsey, действующего в компании и по сей день, – up or out, что можно перевести как «расти или уходи». Пребывание сотрудника на конкретной позиции жестко ограничивалось временными рамками. И, например, если лет через шесть-семь консультант компании не становился партнером, с ним прощались.
Марвин Бауэр был для своих подчиненных не просто лидером, но и идейным вдохновителем. Его интеллект, харизма, обаяние, личностные качества пленяли многих. К тому же он обладал врожденными коммуникативными навыками, которые подкреплялись превосходным знанием психологии.
Послевоенные годы охарактеризовались подъемом деловой активности в США, и опять же быстро развивающимся компаниям остро требовались консультации профессионалов. Начался золотой век консалтинга, в течение которого McKinsey закрепила свои лидирующие позиции на рынке управленческого консалтинга. Фирма не жалела средств, чтобы искать и находить лучших из лучших выпускников бизнес-школ Новые силы были ей ой как нужны, ведь теперь компания занималась глобальными проектами для столпов американской экономики, таких, например, как PepsiCo, General Electric и General Motors. Кроме того, клиентами компании были правительство и президенты США.
А через некоторое время McKinsey перешагнула границы США, открыв свои офисы в других странах мира.
В 1967 году Марвин Бауэр покинул пост управляющего директора McKinsey, который занимал с 1950 года. К тому времени ежегодный доход компании составлял $20 млн, в ней работало более 500 человек (начинал Бауэр с 18).
Но Бауэра интересовала не только его работа, он занимался и общественной деятельностью. Принимал активное участие в жизни Harvard Business School, в личном порядке консультировал ее руководство, возглавлял Ассоциацию выпускников HBS. Также он участвовал в совершенствовании американской системы образования (в частности, настаивал на том, чтобы в школах и колледжах преподавалось больше экономических дисциплин, с азами которых, как он считал, должен быть знаком любой его соотечественник).