Безумно просто. Вдохновляющие примеры Apple
Шрифт:
Для управления процессом создания бренда Dell организовала специальный комитет. Слово «комитет» обычно не ассоциируется с активным творчеством, и данный проект не способствовал изменению его негативного смысла. В комитет вошли представители обоих подразделений, и они были смертельными врагами (Раньше соперничество достигало такой остроты, что руководство Dell отправляло их к психоаналитику.)
Если все участники аналогичного проекта в Apple целиком и полностью концентрировались на разработке бренда высокого уровня, то в Dell они в основном боролись за соблюдение специфических интересов подразделений. Каждая из сторон с большой неохотой
Как вы догадываетесь, подобный подход в мире Apple никогда не имел шансов. Стив излагал свою точку зрения – и все к ней присоединялись. Окажись Майкл Делл в совещательной комнате в один из первых дней и поставь жесткие условия, потребуй оставить в стороне разногласия и сосредоточиться на создании единого бренда для Dell – это была бы совсем другая история.
Но ничего подобного не случилось. Неудивительно, что встречи разработчиков бренда Dell становились все более редкими, пока не прекратились вовсе.
Apple верно распорядилась, предоставив все возможности маленькой группе умных людей и составив график, не позволявший процессу застаиваться. При активном участии Стива Джобса решения принимались быстро. Я никогда не видел, чтобы путь от нуля до полностью готовой кампании проходил за столь короткое время.
Простота – фундаментальное требование, которое необходимо соблюдать, если вы хотите достичь высоких целей. Раздробленный коллектив, без лидера и убедительных полномочий, не добьется Простоты, в чем убеждает опыт Dell.
В поисках ценностей Microsoft
Практически любая компания имеет концепцию деятельности в том или ином виде – некий официально закрепленный набор слов, который описывает, чем она занимается и ради чего существует. Большинство рекламных агентств считает, что такой документ – первый необходимый шаг в разработке бренда.
Однако никто из нас не спрашивал Стива Джобса ни о какой концепции перед разработкой кампании «Думай иначе». Потому что он и так откровенно поделился с нами положением дел и стоящими перед ним проблемами. А еще потому, что, несмотря на эти проблемы, сущность бренда Apple хорошо известна. И если бы кто-нибудь попросил его дать такой документ, скорее всего, Стив сразу оценил бы это как стиль большой корпорации. Возможно, даже открыл бы огонь из своей «орудийной башни».
Работа на Dell – совершенно другая история. У компании не получалось даже описание самой себя. Если бы она сформулировала сущность своего бренда, мы приступили бы к работе немедленно. Вместо этого мы посвятили первые недели работы попыткам выяснить, чем Dell хотелось бы быть, – то, чем она уже была, не внушало оптимизма.
Microsoft – еще одна корпорация, которая год за годом отрабатывает свою долю заблуждений. Как и Dell, вначале она стремилась достать луну с неба, а затем как-то потеряла направление. Она все еще остается огромной и весьма рентабельной, но очевидно, что многие ее клиенты затруднятся определить современный бренд Microsoft. Сегодня, когда революцией охвачены такие категории устройств, как смартфоны и планшетники, некогда инновационная, устанавливавшая собственные стандарты корпорация плетется в хвосте. Печальное положение отражается на ее рыночной стоимости, которая более десятилетия находится в стагнации.
Маркетинговая политика Microsoft была неравномерной как минимум те же десять лет. От случая к случаю ей удавалось затронуть какую-то струнку в вашей душе, но затем она внезапно ставила себя в неловкое положение, выпуская нечто вроде «знаменитой» серии телерекламы с парой Билл Гейтс – Джерри Сейнфелд.
Маркетинговые проблемы возникли в Microsoft не вдруг, не внезапно. Компания борется с ними долгие годы. Рекламный менеджер, раньше работавший на Microsoft, делится историей из трудного периода, когда новые наслоения Сложности заставили компанию дрейфовать. В интересах повествования позвольте мне называть его Брайаном.
Когда Брайан пришел в корпорацию, он по-настоящему любил свою работу. Больше всего в Microsoft ему нравилось, что «она занимается делом». Это правда, в компании понимали, что работают в быстроразвивающейся индустрии, и не теряли драгоценного времени, зацикливаясь на бесконечных спорах. Как и Apple, Microsoft осознавала ценность постоянного движения. Кроме того, она обладала дерзостью. Руководители высшего звена знали, что надо действовать быстрее и умнее конкурентов, и считали подобный стиль большим стратегическим преимуществом.
Брайану очень нравилась эта сторона жизни Microsoft, поскольку она резко контрастировала со всем, с чем он сталкивался в HP, работая на ее рекламное агентство. Там процесс был важнее результата. «Все разговоры шли о том, когда состоится следующее совещание и какие кексы подадут к кофе. Похоже, всех больше волновало, что происходит внутри HP, а не во внешнем мире, где живут ее клиенты», – рассказывал Брайан.
Расследование, проводимое министерством юстиции, – вот что более двух лет высасывало жизнь из Microsoft, начиная с 1999 года. Боясь попасть в немилость к правительственным следователям, компания сделалась апатичной в своей маркетинговой политике, отсутствовало внятное движение вперед.
Когда министр юстиции Джанет Рино вызвала Microsoft в суд, Боб Герболд, тогдашний исполнительный директор, на специальной встрече пытался успокоить собравшихся и призвал к общему согласию. В конференц-зале сидели руководители системы информационного взаимодействия, включая главного юрисконсульта и главу службы PR. Поднялась со своего места топ-менеджер, ответственная за связи с общественностью, чтобы высказать точку зрения. Она нарисовала широкую картину: множество людей верит в добродетели Microsoft и в ценности, что несет она миру. Microsoft делает много хорошего, но правительство этого не понимает, пресса ни за что порочит большую и прекрасную компанию. Ее речь достигла крещендо: «Они думают, что мы ни на что не годны. Они не осознают, что Microsoft – это позитивная сила. Мы должны помочь им понять, каковы наши ценности».
Она сделала недолгую паузу, подождав, пока ее мысль найдет отклик у аудитории. Затем, устремив взор на команду, отвечающую за информационное взаимодействие, спросила: «Какие у нас ценности? Это где-нибудь записано? Есть это у кого-нибудь вообще?»
То есть путь вперед для Microsoft лежал через объяснение миру ценностей компании – но даже ее топ-менеджер не знала, что именно они представляют. Не было волшебного документа, спрятанного в чьем-нибудь компьютере. Ценности компании не были сформулированы и закреплены.