Бизнес есть бизнес - 3. Не сдаваться: 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен
Шрифт:
Не все готовы на подвиг
– Как у вас строятся отношения с ГАИ?
– У нас более или менее налажены отношения.
– Платите?
– Платим, конечно. Но в разумных пределах. Хотя бывают случаи, когда приходится бороться. Но я считаю, сейчас стало гораздо лучше - есть возможность пожаловаться, они этого очень боятся. Нам как-то три месяца выдавали справку по сгоревшему автобусу - мы написали заявление, что ГАИ оказывает давление, намекая на взятку. Ситуация моментально разрешилась.
– А что у вас в регионах?
– В Питере у нас с 1999 года есть транспортная компания с водителями, к лету сделаем и без, а еще там есть уголовное дело на бывших руководителей. И вот парадокс: как только я разобралась с воровством и всех разогнала, случился бунт водителей. Я сменила 100% штата и опять отстраиваю всю работу. Вообще идею регионального развития мы свели к франшизе - созданию сети под нашим именем по всей России, а потом и по всему миру.
– Шоферскими историями поделитесь?
– Сколько угодно. Совсем недавно была криминальная история: приехал мужчина в командировку, взял у нас машину с водителем. Через пару часов звонок: «Я не знаю, что делать, клиент вышел из машины, вернулся и сказал, что здесь был ноутбук и пакет документов». Благо водитель, вопреки обыкновению, понял меня с первого раза и вызвал немедленно милицию. И сразу же был отпущен с хорошими чаевыми. А через час получил звонок на мобильный из милиции: «Большая просьба забыть, что вы к нам обращались». Благо я имею богатый опыт в таких вещах и знаю, что иногда для бизнеса нужно потерять какие-то данные, - человека отправляют или он сам едет в другой город, берет машину с водителем и вешает на него кражу. Но фокус не удался. Бывают и смешные истории. Как-то пришла жалоба на водителя: «Лаял на проезжающие мимо машины». Я вызвала водителя, он говорит: «А что, мы разговаривали про собак, я и показал, как они лают». Вот такие они люди. Хотя и клиенты специфические тоже попадаются. Все они в отдельном списке - с ними работают только подготовленные водители. Потому что человек может накричать, обматерить. С водителем проводится тренинг, чтобы он умел правильно реагировать на подобные выпады. Причем заказчики, которые знают, что их директор обладает несносным характером, очень благодарны, что мы его возим. Не все готовы на такой подвиг.
«БИЗНЕС», N22(287) от 09.02.06
Михаил Милеев
Генеральный директор компании Delta Parfum
Производство парфюмерии
Законы не пахнут
ТЕКСТ: Анатолий Монахов
ФОТО: Евгений Дудин
Если вы придете устраиваться на работу, блестяще пройдете собеседование, но от вас будет «неправильно» пахнуть, вас, скорее всего, не примут. Скажут, «перезвоним», но нипочем не перезвонят. Ели же вы благоухаете модной новинкой, шансы резко возрастут: так уж устроены люди, особенно женщины, они простят многое за хороший запах. К сожалению, практически все парфюмерные продукты содержат спирт. И, как всегда в каждом начинании человеческом, все губит алкоголь. Находятся люди, которые в любых произведениях парфюмеров видят только спиртосодержащую продукцию, будто у них нос заложен. Эти люди приравнивают духи и туалетную воду к водке, и Михаил Милеев, генеральный директор компании Delta Parfum, с ними категорически не согласен. Ели согласны вы, то перед следующим собеседованием, вместо того чтобы зря лить на себя дорогостоящие парфюмерные продукты, выпейте стакан водки и попробуйте произвести такое же впечатление, какое произвели бы, слегка надушившись.
Из вулкана на челнок
Михаил Милеев родился в одном из подмосковных «почтовых ящиков», в наукограде Фрязино, в 1965 году. С детства мечтал стать океанографом и стремился поступить с этой целью в МГУ. Но судьба распорядилась иначе. В 1988 году он окончил МИГАИК, получив диплом «астронома-геодезиста». По распределению устроился на работу во ВНИИ газа (будущий «Газпром») и чуть позже в научно-технический кооператив гравиметристом.
– Мы выполняли очень интересные заказы, - рассказывает Михаил Валентинович, - искали под Винницей бункер Гитлера (кстати, нашли), библиотеку Ивана Грозного (к сожалению, не нашли), на Камчатке изучали движение магмы в вулкане, на геологических разломах прогнозировали землетрясения. До 180 дней в году проводили в командировках: Казахстан, Киргизия, Сибирь и многие другие регионы СССР. Техническое оснащение у нас по тем временам было самое серьезное: пять-шесть приборов из нашего оборудования стоили по $25 тыс. каждый. Работа была высокооплачиваемой. Я уже писал диссертацию на базе проведенных исследований, но в 1991 году финансирование исследований полностью прекратилось, кооператива не стало. К тому времени я уже не был холостым и бездетным человеком, поэтому пришлось за короткий период пересмотреть свои жизненные позиции и заняться зарабатыванием денег теми способами, которые диктовало время. В 1992 году я начал бизнес-карьеру в качестве челнока. Мы с товарищами закупались барахлом в Турции и Польше, а потом продавали его на рынке в «Лужниках».
Парфюмер из «Лужников»
Однажды на рынке знакомый мужик предложил нам взять на реализацию туалетную воду двух видов. Мы согласились попробовать и впятером за месяц продали целый контейнер. Оказалось, для того чтобы нормально заработать, не обязательно далеко и задорого ездить, постоянно подвергая свой товар и, главное, жизнь опасности (в Польше, например, на нас в последнее время наезжали местные бандиты со страшными физиономиями и пистолетами). И с 1993 года мы всерьез занялись парфюмерным бизнесом, в котором с самого начала выбрали торговлю продуктами массового потребления. Такая продукция отличается от раскрученных брэндов в основном стоимостью, которая высока у последних в результате бесконечных затрат на рекламу. По качеству же продукции массмаркет может не уступать знаменитым парфюмерным маркам. В конце того же года мы впервые стали сотрудничать с крупной компанией - импортером парфюмерии (называть я ее не хотел бы, потому что на настоящий момент это наши конкуренты). Тогда мы выступали как частные лица, у нас было всего две торговые точки на рынке и «склад» на квартире. Первый раз мы купили у поставщика всего несколько коробочек продукции, а через несколько месяцев стали одним из основных дистрибуторов.
В 1994 году была зарегистрирована компания «Дельта». Мы сняли офис и склад площадью 200 квадратных метров недалеко от станции метро «Бауманская». Оборот компании в том году достиг нескольких миллионов долларов. Перед нами встал вопрос: остаться на этом уровне, как сделали многие на поприще торговли парфюмом, или расти. Из-за разгула криминалитета совершенно не хотелось быть большими и заметными. Но все-таки «Дельта» стала расти, как-то интуитивно, без особого понимания целей. Тогда мы еще не знали, что все компании, застывшие на своем уровне, в скором времени развалятся или будут вытеснены с рынка. В общем, нас спасло неосознанно принятое решение.
Продукция реализовывалась все так же через «Лужники». На нас работали теперь около 200 продавцов на сотне торговых точек. Были четыре «автоточки» - товары отпускались с грузовиков. Со спросом проблем не было, скорее не хватало товара, что заставляло нас постоянно расти. В 1995 году нам пришлось арендовать склад площадью 400 квадратных метров.
Надо заметить, что в 1994-1997 годах «Лужники» были местом, через которое так или иначе проходили все товары, появлявшиеся в Москве, потом они расходились оттуда по всей России (ведь система торговли в стране была разрушена), а мы были главными «парфюмерами» в «Лужниках». Так зарождались наши первые региональные связи. Иногородние коммерсанты тоже начинали с покупки у нас одной коробочки парфюма, а потом разворачивались у себя в родных городах.
Что день грядущий нам готовил
Наше счастливое «бизнес-детство», как и у многих российских коммерсантов, продолжалось до дефолта. К 1998 году оборот «Дельты» достиг максимума - $22 млн, компания имела четыре торговых офиса в Москве. Продавцы работали помимо «Лужников» еще и на Черкизовском, Покровском и Петровско-Разумовском рынках. Нашими постоянными клиентами стали крупные региональные оптовые парфюмерно-косметические фирмы из многих районов России, от Владивостока до Калининграда. Мы давали продукт на реализацию, и товар в регионах уходил за две-три недели.
Потом наступили неприятные времена. Дефолт породил неплатежи. Многие региональные компании не смогли отдать деньги за товар. Платежеспособность населения упала, упали и объемы продаж. К 1999 году пришлось свернуть всю рыночную торговлю в Москве и работать только с региональными оптовиками, продолжая давать товар на реализацию, несмотря на то, что клиенты не расплатились с нами за прежние партии. Другого выхода не было: ни у кого тогда не хватало денег, чтобы за этот товар сразу заплатить. Оборот, разумеется, упал.