Бизнес: перезагрузка. Как вывести из крутого пике бизнес, который казалось бы спасти уже невозможно
Шрифт:
Сергей молчал. Впервые в жизни он задумался о том, что сам позволил не отягощенным моральными принципами работникам оставить себя в дураках. Больно кольнуло воспоминание о Вадиме. Ведь друзьями были, семьями общались, вместе на шашлыки ездили… Эх, да что там говорить!
Он усилием воли попытался подавить обиду и сосредоточиться на разговоре. Найти корень проблемы, а значит, и решение, гораздо важнее, чем сводить старые счеты.
– Как правило, менеджер по продажам владеет практически полной информацией о своих клиентах, – сказал Сергей, – начиная от технологий их поиска и заканчивая сопровождением, контактами ключевых лиц, повторными продажами, информацией о том, кто что покупал, что хотел и так далее. Поэтому увести клиентов за собой ему не составляет особого труда. Что, в общем-то, у нас и произошло. И откровенно говоря, я даже не уверен, можно ли в принципе избежать таких ситуаций.
– Избежать совсем – вряд ли, но можно сильно уменьшить риск. Это общая проблема становления любого бизнеса, и она не решается стандартными методами. Иными словами, бесполезно искать более надежных людей, брать на работу друзей или родственников (тут число проблем вообще удесятеряется), ужесточать контроль, читать логи ICQ и так далее.
– Что же делать? – спросил Сергей.
– А вот что: выстраивать бизнес-процессы в своей компании так, чтобы уход любого из продажников, вплоть до руководителя отдела или коммерческого директора, не помешал ей двигаться вперед.
– Разве это возможно? – Сергей не очень-то верил словам Кузнецова. Особенно учитывая собственную ситуацию.
– Конечно. Я расскажу вам про эту принципиально иную модель отдела продаж. Но чуть позже. Пока давайте продолжим о ваших проблемах. Что еще вы обнаружили?
– Хорошо. Третья проблема – это звездная болезнь. Отчасти вы мне только что прояснили ее корни. Если менеджер хорошо работает и успешно делает продажи, то через некоторое время он начинает осознавать свою ценность для компании. А также то, что он может в любой момент уйти и достаточно быстро найти хорошую работу.
– Все верно. И чем это грозит?
Сергей уже начинал привыкать к манере Кузнецова не давать конкретных ответов, а выуживать их из клиента, заставляя додумываться до них самостоятельно.
– В итоге такой менеджер начинает требовать все больше денег и разных привилегий: социальных пакетов, гибкого графика и так далее. В общем, активно «прожимать» руководство, то есть меня.
– Именно так, – оптимистично отозвался Кузнецов, будто факт звездной болезни у менеджеров сильно его обрадовал.
– Мало того, – добавил он, – при этом, как правило, он еще начинает и хуже работать, поскольку считает, что уже заслужил более спокойную жизнь. Ну что ж, продолжайте.
– Четвертая проблема связана с тем, что можно один раз повкалывать, а потом сидеть и наслаждаться полученными результатами, больше особо не напрягаясь. Это мы с вами обсуждали на встрече. Наработав определенную клиентскую базу, с которой он регулярно получает свои проценты благодаря повторным продажам, менеджер теряет мотивацию к поиску новых клиентов.
– И я снова их понимаю, – Сергею показалось, что Владимир Александрович на другом конце провода улыбается. – Зачем заниматься этой неблагодарной работой, когда и так уже все неплохо?
– Что-то не слишком утешительно, – пробурчал Сергей. В какой-то момент ему захотелось просто бросить трубку. Этот бизнес-тренер просто издевается над ним! Но отступать было некуда, и он продолжил:
– Пятая проблема. Чтобы поддерживать качество работы сейлзов на должном уровне, их надо постоянно обучать и проводить разные тренинги. Иначе буквально за два-три месяца после последнего тренинга их результаты резко ухудшаются.
– И это тоже вполне объяснимо, – Кузнецов вновь подключился к рассуждениям Сергея. – Продажи – это действительно сложная и стрессовая работа, на которой люди очень быстро перегорают, натыкаясь на бесконечные отказы, неадекватных клиентов, черные полосы и прочее. Без обучения никак.
– В итоге, если припомнить наш прошлый опыт, получается, что из десяти человек, которых мы нанимали на должность менеджеров по продажам и обучали, в лучшем случае двое становились хорошими продажниками. Да и те через пять-шесть месяцев норовили уйти туда, где им предлагали более выгодные условия.
– Отлично, Сергей, – подытожил Кузнецов. – На самом деле вы сумели обнаружить основные проблемы. Подобные неприятности с отделом продаж искоренить невозможно, они были, есть и будут. Вопрос в том, когда они возникнут и в каких масштабах.
Такого Сергей не ожидал. Ведь только что ему обещали объяснить, как избавиться от проблем, а теперь оказывается, что это невозможно!
– И что же делать? Вы говорили, что есть способ.
– Да, есть, – все так же невозмутимо отвечал Кузнецов. – Сначала я расскажу вам об альтернативном варианте построения отдела продаж. Он позволяет если не решить полностью, то по крайней мере существенно уменьшить перечисленные проблемы.
– Я весь внимание!
– Суть концепции заключается в разделении отдела продаж на три структурных подразделения:
1. Lead Generation – генерация потенциальных клиентов.
2. Lead Conversion – конверсия потенциальных клиентов в клиентов, совершивших первую покупку.
3. Account Management – работа с постоянными клиентами.
В простейшем варианте, который, вполне вероятно, будет у вас сейчас, это просто три человека. И каждый занимается своим делом.
– И как это работает? – спросил Сергей. Он и раньше думал, что каждый человек должен заниматься своим делом, и делать его хорошо. Непонятно было, зачем преподносить эту простую истину как некое ноу-хау.
– Сейчас объясню. Первое звено, часто называемое отделом маркетинга, занимается генерацией потенциальных клиентов. Его задача – найти и получить контакты потенциального клиента, который в принципе заинтересован в продуктах и услугах вашей компании. В вашем случае это аптеки, магазины, в которых есть отделы с товарами для здоровья и косметикой, «лавки жизни» и так далее.
Кузнецов помедлил мгновение и добавил:
– Как правило, это самая нудная и ресурсозатратная работа, которую ненавидят большинство продажников.