Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

Репин Владимир

5.1.8. Отсутствие системы работы с регламентами

Зачастую в крупных и средних компаниях отсутствует система стандартизации (регламентации) деятельности. Иными словами, нет системного решения задач регламентации. Присутствуют фрагментарные элементы, неэффективно интегрированные между собой. Отсутствие системности проявляется, например, в следующем:

• эффективность работы по утвержденным регламентам никто не проверяет;

• регламенты вводят в действие, но не контролируют, своевременно не актуализируют;

• регламенты вводят в действие, но персонал с ними не знакомят и не обучают;

• одновременно существуют и используются

различные версии нормативных документов;

• регламенты согласовывают, но не утверждают (работа впустую);

• аудиты проводят, проблемы выявляют, но реальную деятельность и соответствующие регламенты не изменяют;

• для работы по утвержденным регламентам не хватает ресурсов, но никого это не волнует;

• прочее.

Подробно система стандартизации бизнес-процессов описана в параграфе 5.4.

5.2. Минусы регламентации бизнес-процессов

Регламентация бизнес-процессов не всегда абсолютно и безусловно нужна организации. Точно так же как витамины полезны живому организму лишь до известной степени. В разделах 5.2–5.3 рассмотрим плюсы и минусы регламентации. Их выявление и обсуждение должно помочь уяснить положительные возможности и свести к минимуму риски построения системы регламентирующих документов в масштабах компании.

Рассмотрим минусы регламентации. Как правило, к их числу относят:

• значительные затраты на регламентацию;

• снижение творчества, инициативы сотрудников;

• разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов;

• снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений и как следствие – уход клиентов;

• дополнительную нагрузку на персонал, снижение производительности;

• увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов;

• появление слишком сложных, забюрократизированных регламентов, что приведет к снижению удовлетворенности клиентов;

• возможность так называемой итальянской забастовки (см. пункт 5.2.8);

• возможную утечку информации о стандартах в другие организации;

• прочее.

Любой из этих минусов – риск неэффективного внедрения системы регламентации (стандартизации) бизнес-процессов. Рассмотрим последовательно каждый минус.

5.2.1. Значительные затраты на регламентацию

Да, затраты на регламентацию могут быть заметными. Но их существенно превышают потери от плохо налаженного взаимодействия и отсутствия четкого порядка выполнения ключевых процессов.

Наличие нужных методик и проработанного плана внедрения системы регламентации, привлечение квалифицированных экспертов, активное вовлечение руководителей и специалистов в проект дают возможность эффективнее использовать средства, выделяемые на регламентацию.

5.2.2. Снижение творчества, инициативы сотрудников

Творчество и инициатива нужны не всегда и не везде. Многие процессы должны выполняться только по установленному стандарту. Здесь любая инициатива может обернуться потерями (или более серьезными проблемами). Да, работа будет выполнена, но ее эффективность окажется низкой. Творчество и инициативу, очевидно, надо приветствовать в области анализа и разработки предложений по совершенствованию деятельности: изменению технологии, применению новых методов и инструментов и т. п. Поэтому, устанавливая систему жесткого контроля исполнения стандартов, нужно одновременно создавать и использовать систему подачи, анализа, обсуждения и внедрения предложений по улучшению процессов (элементы цикла PDCA Э. Деминга).

Проверьте, сколько предложений по улучшению работы поступило

за прошлый год от руководителей отделов и специалистов, сколько из них было одобрено и внедрено. Тогда можно будет оценить реальную степень творчества и инициативности персонала. Если же предложений не было вовсе, как может повлиять регламентация на такое отсутствие творчества? Она не способна навредить реальной инициативности, но радикально снижает возможность покрывать разгильдяйство аргументацией о необходимости творчества в повседневной деятельности сотрудников. Не надо путать героев, личным трудовым подвигом устраняющих проблемы на производстве, и реальное творчество и развитие.

Проблема творчества и развития, скорее, заключается в другом. Если руководители, устанавливающие регламенты, консервативны и не готовы менять модель деятельности организации с нужной скоростью, то тормозить развитие будут именно они, а не те, кто работает по стандартам. Безынициативный сотрудник нанесет организации гораздо меньше вреда, чем топ-менеджер, настойчиво транслирующий в регламентную базу свои устаревшие взгляды на модель ведения бизнеса.

5.2.3. Разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов

«Регламентация приведет к формализации отношений между участниками процессов. Начнут разрушаться существующие неформальные, устоявшиеся отношения в коллективе. Возникнут взаимные обвинения и обиды. В результате это негативно скажется на работе» – примерно такие аргументы обычно высказывают, когда говорят о разрушении команды.

Если команда есть, то она играет по определенным правилам. При отсутствии регламентации правила игры не формализованы и могут трактоваться по-разному. Нет гарантии, что они соответствуют целям собственников и топ-менеджеров организации. Грамотная регламентация может повысить эффективность командной работы за счет того, что правила становятся однозначными, доступными и понятными всем ее участникам. Они не могут быть произвольно изменены отдельными участниками команды, наделенными большими полномочиями или имеющими значительный авторитет. Однако при разработке регламентов нужно быть внимательным, чтобы исключить чрезмерное усложнение механизмов взаимодействия между сотрудниками.

Если же команды менеджеров в компании нет, то регламентация тем более не может навредить. Нужно думать о механизмах создания и поддержания возможностей для командной работы, если такой подход устраивает собственников и менеджеров организации.

5.2.4. Снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений и как следствие – уход клиентов

Своевременно принятое, грамотное управленческое решение – это здорово! Но на практике неподготовленные, несогласованные, нигде не зафиксированные управленческие решения приводят к проблемам различного масштаба. Например, клиент просит нестандартную скидку. Коммерческий директор гибко и неформально идет ему навстречу. В итоге компания теряет деньги, а у собственников возникают сомнения в искренности этого коммерческого директора. Но если коммерческий директор по формальным критериям откажет и потеряет контракт с крупным клиентом, собственники также будут недовольны и т. п. Как же гибкость связана с регламентацией? В 90 % ситуаций регламент – очень полезный инструмент. Он дает возможность принимать обоснованные (по определенной методике) управленческие решения, фиксировать их и в последующем оценивать эффективность. Остальные 10 % ситуаций должны быть четко обозначены (без детальной регламентации действий сотрудника). При их наступлении управление сразу делегируется на вышестоящий уровень. Таким образом, гибкость не станет синонимом безответственности, а руководители будут четко знать пределы своих полномочий.