Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Шрифт:
4.11. Список литературы
1. Репин В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. – М.: Стандарты и качество, 2007.
2. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Стандарты и качество, 2004.
3. Руководство пользователя Business Studio (2012).
4. Руководство технического специалиста Business Studio (2012).
5. Создание пользовательских отчетов Business Studio. Методика (2012).
6. Маклаков С. В. Моделирование бизнес-процессов с AIIFusion Process Modeler. –
7. Черемных С. В., Семенов И. О., Ручкин В. С. Структурный анализ систем: IDEF-технологии. – М.: Финансы и статистика, 2001.
8. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Практическое руководство / М. Каменнова [и др]. – М.: Серебряные нити, 2001.
9. Silver B. BPMN Method and Style: A levels-based methodology for BPM process modeling and improvement using BPMN 2.0. – Cody-Cassidy, 2009.
Глава 5
Регламентация бизнес-процессов организации
В этой главе рассмотрим вопросы, связанные с разработкой, внедрением и контролем исполнения регламентирующих документов по бизнес-процессам. Регламентация процессов – один из важных элементов системы процессного управления. Некорректное, формально-бюрократическое и неэффективное использование регламентирующих документов может существенно дискредитировать процессный подход в глазах руководителей и специалистов компании. В главе 5 содержится информация, которая должна помочь руководителям выстроить эффективно действующую систему регламентации.
5.1. Культура регламентации в российских компаниях
Крупные и средние российские компании обладают значительными ресурсами, часть которых может быть использована для построения эффективной системы регламентации. Однако этого не происходит. Почему? Поделюсь некоторыми соображениями на этот счет:
• регламентация деятельности имеет низкий приоритет с точки зрения топ-менеджеров (что вполне понятно, их интересует рост продаж, прибыль, капитализация);
• отсутствует культура работы по стандартам (корпоративная культура – вообще больной вопрос);
• устаревание нормативной базы при неадекватной и несвоевременной ее актуализации;
• в системе стимулирования нет элемента, направленного на создание у персонала мотивации исполнять регламенты;
• отсутствие нормирования труда в привязке к регламентам (невозможность исполнения стандартов из-за ресурсных ограничений);
• «исотизированные» (слишком общие) регламенты;
• регламентация процессов производства в ущерб регламентации процессов управления/развития (то есть регламентация в отдельно взятом подразделении).
5.1.1. Низкий приоритет регламентации с точки зрения топ-менеджеров
Глядя со стороны на работу топ-менеджеров компаний, можно сделать вывод, что регламентация деятельности интересует их в третью и даже в четвертую очередь (а в ряде случаев вообще не интересует). Правильная расстановка руководящего персонала и система материального стимулирования – и дело сделано! Топ-менеджеров интересует рост продаж, прибыль, капитализация, годовые бонусы и т. п. Было бы неправильно обвинять их в нежелании детально вникать в вопросы
5.1.2. Отсутствие культуры работы по стандартам
Вопрос культуры организации весьма непрост. У меня нет возможности подробно обсуждать его в этой книге. Замечу только, что культура работы по стандартам (регламентам) зависит от общей культуры компании. К сожалению, на многих российских предприятиях корпоративная культура не мотивирует сотрудников исполнять стандарты, в том числе потому, что их формально (и неформально) поощряют за совершенно другое. Стоит ли менять корпоративную культуру? Только в том случае, если топ-менеджмент принимает процессный подход как новую философию управления и реализует ее на практике личным примером.
5.1.3. Устаревание нормативной базы при неадекватной и несвоевременной ее актуализации
База внутренних нормативно-методических документов (НМД) крупной компании может включать сотни (если не тысячи) регламентов, положений, инструкций. Как правило, ситуация такова, что их не успевают актуализировать или делают это формально, для галочки. В результате от 30 до 80 % всех документов устаревают – безнадежно отстают от реальной деятельности. Руководители и сотрудники это понимают и относятся к регламентирующей документации соответственно – не исполняют ее. Причины неадекватной и несвоевременной актуализации документов:
• методически неправильно организованная работа (к актуализации не привлекают руководителей, непосредственно отвечающих за исполнение регламентирующих документов);
• недостаточная квалификация сотрудников, привлекаемых для ее выполнения;
• недостаток ресурсов;
• прочее.
Часто задачу актуализации регламентов поручают одному подразделению (или даже одному сотруднику!). Причем, как правило, у него и без этого много работы. В результате человек не справляется с поставленной задачей.
5.1.4. Система стимулирования
В крупных компаниях есть СПП, КПЭ [105] и другие системы показателей, часть которых используется для материального стимулирования сотрудников. Чаще всего они ориентированы на достижения показателей результативности (план/факт), реже – на эффективность. Совсем редко в рамках системы стимулирования предусмотрены элементы, мотивирующие персонал на исполнение регламентирующих документов. Почему? Выдвину некоторые предположения:
105
ССП – система сбалансированных показателей, КПЭ – ключевые показатели эффективности.