Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Шрифт:
• у руководства нет объективной информации об исполнении стандартов деятельности;
• регламенты слабо связаны с нормативами (см. ниже);
• требование по исполнению стандартов имеет низкий приоритет перед исполнением плана (то есть важен только план, а нарушать стандарты работы допускается).
Первая причина, вероятно, наиболее существенна. Если мы знаем, что регламенты устарели, неполны и не соответствуют реальности, то имеем ли мы право наказывать персонал за их неисполнение? Поэтому предложения некоторых консультантов ввести жесткие меры мотивации (30 %-ное лишение премии за неисполнение стандартов) не могут быть популярными. Кроме того,
5.1.5. Отсутствие нормирования труда в привязке к регламентам
Какую информацию должен содержать регламент выполнения процесса? Есть несколько точек зрения на этот вопрос. Как минимум в него включают:
• паспорт документа (назначение, область действия и т. п.);
• краткое текстовое описание;
• графическую схему (довольно часто, впрочем, обходятся без нее);
• подробное пошаговое описание операций процесса (часто в виде таблицы).
Гораздо реже в регламент вносят описание ресурсов (количество требуемых сотрудников, оборудование и т. п.).
Крайне редко регламенты процессов построены с учетом реальной трудоемкости соответствующих операций и загрузки сотрудников, выполненной с учетом нормативов.
Пример. Выполняется описание процессов отдела. На выходе получается два десятка графических схем и несколько регламентов. Выходит, если следовать регламентам, каждый сотрудник должен участвовать в нескольких процессах. Но его рабочий день ограничен. Какие операции он успеет выполнить? Если не успеет, то на какой срок может отложить работу? Без нормирования на эти вопросы ответить почти невозможно. При последующем внедрении полученного комплекта документов возникнет ситуация, когда сотрудники не успеют выполнить ключевые требования из-за нехватки времени. Они могут использовать этот аргумент, чтобы объяснить неэффективность своей работы. В любом случае проверить это сложно.
Описание процессов при условии тщательно проработанных нормативов откроет реальную картину загрузки персонала и может указать на необходимость увеличения (или, наоборот, сокращения) штата. Этот вывод не порадует руководство, которое хотело бы обеспечить выполнение регламентов силами имеющегося персонала.
Для выполнения нормирования нужны квалифицированные специалисты, время на замеры и т. п. Для работников, стоящих за станком, без этого не обойтись, а как насчет фронт– или бэк-офиса? Часто задачи и/или ограничения бизнеса приводят к невозможности следовать нормативам. Вероятно, это одна из важных причин появления неработающих регламентов.
Приведу цитату с сайта Национального союза кадровиков:
«…Регламентация труда является основным средством организации трудовых процессов, с помощью которого обеспечивается достижение результатов, поставленных перед коллективом. Регламентация означает установление и строгое соблюдение определенных правил, нормативов и стандартов, в соответствии с которыми осуществляется деятельность персонала. Регламентация трудовой деятельности работников неразрывно связана с нормированием труда – процессом исследования, проектирования и установления необходимых затрат и результатов труда, а также оптимальных соотношений между численностью работников различных категорий и групп. Нормы труда в конечном счете устанавливаются
106
То есть требуемых бизнес-процессов.
Итак, регламентация деятельности без нормирования вызывает вопросы.
Но и нормирование без проработки бизнес-процесса может иметь негативные последствия.
Пример. На складе есть норматив – тариф оплаты за разгрузку конкретного объема товара. Два грузчика, надрываясь, разгружают товар, чтобы побольше заработать. В это время еще два человека курят в сторонке. Сделать работу вместе в два раза быстрее и качественнее никто из них не стремится – это приведет к сокращению зарплаты.
5.1.6. «Исотизированные» (слишком общие) регламенты
Сами по себе стандарты ИСО на систему менеджмента качества (СМК) – довольно ценные методические документы. Однако их практическая реализация не дает ожидаемого эффекта. Об этом много писали и продолжают писать. Мне хотелось бы обратить внимание читателя на тот факт, что часто регламенты, написанные в рамках СМК, выглядят слишком общими. Когда их читаешь, вроде все правильно, но что конкретно надо делать, непонятно. Для таких регламентирующих документов (формально правильных, но чересчур общих) я подобрал термин «исотизированные». Это не обязательно регламенты СМК. В организациях хватает слишком общих документов. Какова ценность регламентов, неизвестно когда, как и кем исполняемых? Можно иметь сто стандартов верхнего уровня, но ни одного внутреннего операционного регламента, полезного при конкретном выполнении работы.
5.1.7. Регламентация процессов производства при отсутствии регламентации процессов управления/развития
В ряде компаний регламентация процессов производства достигает 90–100 %, то есть регламентирована почти вся деятельность. Внешние требования (ограничения) предопределяют наличие регламентов. Чем жестче проверки внешних контролирующих органов, тем работоспособнее эти документы. Однако они устаревают, могут плохо актуализироваться и т. д.
Хочу обратить внимание читателя и на другой аспект.
Пример. В производственной компании процессы производства регламентированы на 100 %, процессы складского хранения – на 80 %. Но степень регламентации процессов управления и развития близка к 0 %. Например, такие процессы, как «Планирование рекламой кампании» или «Принятие решения об инициации проекта разработки нового вида продукции», не регламентированы и выполняются «по понятиям». Это означает, что ключевые решения по распределению бюджета принимают без достаточного обоснования, подчас интуитивно.
Отсутствие регламентации процессов маркетинга, сбыта, развития ведет к потерям. Исключение составляют процессы управления финансами (в том числе бюджетирование), которые, как правило, достаточно формализованы.
Особенно подчеркну отсутствие регламентов управления, выполняемых руководством. На верхнем уровне, кроме нескольких общих положений, схемы организационной структуры и должностных инструкций руководителей, может не быть вообще ничего. Деятельность по принятию решений не регламентирована. Каждый раз решения принимаются по разным алгоритмам, они непрозрачны. Такая ситуация, как правило, не радует собственников бизнеса.