Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели.

Рис Эрик

Вернемся на несколько лет назад, в те годы, когда я руководил процессом разработки продукта. Каждого нового сотрудника нужно было ознакомить с системой «экономичный стартап». Сплит-тестирование, непрерывное развертывание и тестирование с участием клиентов были в нашей компании стандартными методами. Мне нужно было постоянно продвигать свои идеи, чтобы каждый новый сотрудник был готов дать им шанс. Но те, кто уже какое-то время проработал в компании, воспринимали их как нечто само собой разумеющееся, как установленный порядок.

Подобно многим предпринимателям, я оказался в тисках между постоянным продвижением своих идей и неординарными предложениями, как их можно улучшить. Мои сотрудники оказались в той же ситуации, что и я сам несколько лет назад: чем радикальнее были их предложения, тем чаще компромисс сдвигался в желаемую для них сторону. Я слышал

все на свете: призывы вернуться к водопадной модели разработки, больше или меньше вовлекать потребителей, больше полагаться на видение и меньше на данные или интерпретировать данные более строгим способом с точки зрения статистики.

Требовались постоянные усилия, чтобы рассматривать эти предложения всерьез, но занимать категоричную позицию было бесполезно, а попытки достичь компромисса тоже ничего не давали.

Я понял, что каждое предложение нужно подвергать тому же самому строгому анализу, который привел к созданию системы «экономичный стартап». Можно ли на основе теории предсказать результаты предложенных изменений? Можно ли ввести изменение в небольших масштабах и посмотреть, что будет? Можно ли измерить его воздействие? Всякий раз, когда это можно было сделать, эти подходы позволяли учиться мне самому и, что еще важнее, увеличивали продуктивность компаний, с которыми я работал. Многие методы системы «экономичный стартап», которые мы изобрели в IMVU, не были предложены лично мною. Их предложили, протестировали и внедрили наши сотрудники, вложив в них свой талант и творческий подход.

Прежде всего я столкнулся с простыми вопросами: как узнать, что «ваш способ» создания компании окажется успешным? Какие еще компании его используют? Кто стал богатым и знаменитым в результате такого подхода? Эти вопросы весьма разумны. Титаны нашей отрасли работают медленнее и последовательнее. Зачем же нам поступать иначе?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужна теория. Те, кто пытается использовать систему «экономичный стартап» просто как набор методов или тактик, не добьются успеха. Мне пришлось узнать это на собственном горьком опыте. У стартапа постоянно возникают проблемы. И каждый раз мы сталкиваемся со старой дилеммой, поставленной еще Демингом: как мы узнаем, что проблема вызвана отдельной ошибкой, а не системной причиной? Если мы находимся в процессе принятия нового подхода, то всегда есть соблазн обвинить в возникающих проблемах новую систему. Иногда это бывает справедливо, а иногда нет. Чтобы это выяснить, нужна теория. Нужно иметь возможность предсказывать, что принесут изменения, которые мы вводим, чтобы определить, что возникающие проблемы — действительно проблемы.

Например, если мы начнем определять продуктивность команды не как успешное выполнение узкофункциональных обязанностей — в сфере маркетинга, продаж или разработки продукта, — а как получение фактических данных, возникнут проблемы. Как мы уже говорили, функциональные специалисты привыкли оценивать свою эффективность в соответствии с тем, сколько времени они тратят на работу. Например, программисты считают, что весь день должны писать коды. Именно поэтому традиционная рабочая атмосфера их так раздражает, ведь им все время приходится отвлекаться: встречи, кросс-функциональные задачи и бесконечные совещания с начальством — все это снижает эффективность. Однако эффективность отдельных специалистов не является целью «экономичного стартапа». Вместо этого нужно создавать кросс-функциональные команды, позволяющие получать подтверждение фактами. Многие методы — действенные показатели, непрерывное развертывание и полный цикл обратной связи «создать-оценить-научиться» — предназначены для того, чтобы побуждать команду оптимизировать отдельные функции. Не так важно, как быстро мы можем создать продукт. Не так важно, как быстро мы можем его оценить. Важнее всего то, как быстро мы можем пройти весь цикл.

Я обучаю других своей системе уже много лет и постоянно сталкиваюсь с тем, что переход к концепции подтверждения фактами сначала вызывает отторжение и только потом люди начинают видеть, в чем заключается ее суть. Дело в том, что проблемы, вызванные старой системой, часто бывают неосязаемыми, а проблемы новой системы слишком очевидны. Но тут нужно знать теорию. Если все понимают, что временное снижение продуктивности в переходном периоде неизбежно, то этим процессом можно активно управлять. Ожидания можно установить с самого начала. Например, в своей консалтинговой практике я поднимаю этот вопрос с первого дня; если не сделать этого, то есть риск свести на нет все остальные

усилия. Но по мере внедрения изменений можно с помощью анализа первопричин выяснять, какие проблемы нужно предотвратить. В конце концов, «экономичный стартап» — это система, а не план, которому нужно следовать. Она разработана таким образом, чтобы ее можно было адаптировать к условиям каждой отдельной компании. Не нужно слепо копировать то, что делают другие. Такие методы, как «Пять „Почему?“» позволяют найти то, что лучше всего подходит именно вашей организации.

Лучший способ экспериментировать с новыми методами и исследовать новые идеи — вступить в сообщество практикующих. Сегодня по всему миру возникают группы сторонников системы «экономичный стартап», возникло также и онлайн-сообщество. В конце этой книги вы узнаете, как можно присоединиться к ним.

Эпилог: никаких потерь

В 2011 г. исполнилось 100 лет со дня выхода в свет книги Фредерика Тейлора «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management). Научная организация менеджмента изменила историю ХХ века и привела к огромному росту благосостояния, которое сегодня кажется нам чем-то само собой разумеющимся. Тейлор, по сути, изобрел то, что сейчас мы называем менеджментом: повышение эффективности отдельных работников, управление методом исключения (внимание только к неожиданно хорошим или неожиданно плохим результатам), стандартизация работы и деление ее на задачи, система оплаты «норма плюс бонус». Но главное — его идея о том, что эффективность труда можно изучать и повышать с помощью сознательных усилий. Тейлор предложил современную систему управления компанией, где организация рассматривается как иерархия, состоящая из многих людей, находящихся на разных уровнях. Не случайно в прошлом все революции в менеджменте возглавляли инженеры: менеджмент — это инжиниринг человеческих систем.

В 1911 г. Тейлор писал: «В прошлом человек был первым; в будущем первой должна стать система». Предсказание Тейлора сбылось. Мы живем в мире, который он себе представлял. И все же революция, которую он начал, во многом зашла слишком далеко. Тейлор был сторонником научного мышления, но его методологию стали путать с жесткими методами управления, которые он описывал: контроль времени и действий рабочих, система дифференцированных сдельных ставок и — самое неприятное — идея о том, что к рабочим можно относиться почти так же, как к станкам и механизмам. Многие из этих идей оказались чрезвычайно вредными, и чтобы преодолеть их негативное влияние, потребовались усилия многих теоретиков и менеджеров. По сути, методы бережливого производства заново открыли мудрость и инициативу, которыми обладает каждый фабричный рабочий, и перенаправили принципы эффективности Тейлора от управления отдельными задачами к управлению корпорацией как единым целым. Но каждая из этих последующих революций содержала в себе основную идею Тейлора о том, что эффективность труда можно изучать с научной точки зрения и повышать с помощью строгого экспериментального подхода.

В XXI веке мы сталкиваемся с новыми проблемами, которых Тейлор, возможно, даже не мог себе представить. Сегодня, имея огромные производственные мощности, мы не понимаем, что именно нужно производить. В начале ХХ века было сделано огромное количество изобретений и внедрено множество инноваций, но почти все они касались повышения производительности рабочих и машин, ведь нужно было кормить растущее население планеты, одевать его и давать ему крышу над головой. Эта задача еще не решена, и миллионы людей до сих пор живут в нищете, но сегодня причины этого лежат исключительно в политической плоскости. Мы можем создать почти все, что только можно себе представить. Главный вопрос нашего времени не в том, можно ли это сделать, а в том, нужно ли. Мы переживаем необычный исторический момент: наше будущее процветание зависит от коллективного воображения человечества.

В 1911 г. Тейлор писал: «Мы непосредственно можем видеть, как исчезают наши леса, как пропадает неиспользованной водная энергия, как почва смывается морем, а исчерпание наших запасов угля и железа есть вопрос недалекого будущего. Но неизмеримо большая непроизводительная растрата человеческой энергии, совершающаяся ежедневно в массе наших действий, являющихся ошибочными, неверно направленными или не достигающими цели, — тех самых действий, на которые м-р Рузвельт ссылается как на недостаток „производительности национального труда“, — эта растрата менее наглядна, менее ощутима, и потому размеры ее представляются нами очень неясно.