Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели.
Шрифт:
В результате возникли две проблемы: во-первых, бизнес-системы стали слишком жесткими и поэтому не смогли использовать гибкость, творческий потенциал и мудрость отдельных рабочих, и во-вторых, слишком много внимания стали уделять планированию, предотвращению возможных проблем и процедурам — ведь это позволяет организации достигать стабильных результатов в мире, где ничего не меняется. В заводском цеху эти проблемы стало решать движение бережливого производства, и его методы начали применять во многих современных корпорациях. Но когда дело касается разработки новых продуктов, предпринимательства и инноваций, мы до сих пор используем устаревшую структуру.
Я надеюсь, что система «экономичный стартап» не попадет в ловушку редукционизма,
Думаю, если бы Тейлор был жив, он посмеялся бы над тем, как мы сегодня управляем трудом предпринимателей и новаторов. Современные открытия и техническое мастерство ученых и инженеров поразили бы человека начала ХХ века, но методы менеджмента, которые мы используем, чтобы организовать их труд, совершенно лишены научной строгости. Я готов пойти еще дальше и назвать их псевдонаучными.
Обычно мы даем зеленый свет новым проектам, руководствуясь скорее интуицией, чем фактами. Но как мы много раз убеждались на примерах из этой книги, это не главная причина проблемы. Инновации всегда начинаются с видения. Важнее всего то, что происходит дальше. Как мы видели, команды инноваций часто начинают заниматься «пантомимой успеха» и вместо того, чтобы проверять элементы своего видения с помощью настоящих экспериментов, обращают внимание лишь на то, что позволяет подтвердить свою правоту. Или, что еще хуже, они работают «тайно», пытаясь создать зону, свободную от данных, где можно «экспериментировать», не получая никакой обратной связи от потребителей и без всякой ответственности. Каждый раз, когда такая команда пытается продемонстрировать кому-то причинно-следственные связи, рисуя красивые графики общих показателей, она занимается псевдонаукой. Как узнать, что эти причинно-следственные связи соответствуют реальности? Каждый раз, когда команда пытается использовать «желание учиться» в качестве оправдания, она также занимается псевдонаукой.
Если в одном цикле итерации мы чему-то научились, давайте подтвердим эти данные в следующем цикле. Только создав модель поведения потребителей, а затем подтвердив, что мы способны использовать наш продукт или сервис, чтобы менять это поведение, можно выяснить, насколько обосновано наше видение.
Радуясь успехам движения «экономичный стартап», нужно все же сделать одно предупреждение. Мы не можем позволить себе, чтобы наши успехи привели к созданию новой псевдонауки на основании концепций виража, MVP и т. д. Такова была судьба концепции научного менеджмента, и я считаю, что именно из-за этого ее основные идеи были поняты лишь спустя несколько десятилетий. Науку стали использовать для того, чтобы обосновать победу рутины над творчеством, механического над человеческим и косности над гибкостью. Следующим теориям менеджмента пришлось исправлять ситуацию.
Многие свои убеждения Тейлор считал научными, но современному человеку они представляются просто предубеждениями. Он верил, что аристократия имеет врожденное интеллектуальное превосходство над рабочим классом и что мужчины имеют превосходство над женщинами; он также считал, что людей, обладающих более низким статусом, нужно для их же блага жестко контролировать. Однако эти идеи были общепринятыми в эпоху Тейлора, и его легко простить за то, что он разделял их.
Но если взглянуть на наше время сквозь призму будущего, какие
Этими вопросами я и хочу закончить книгу. Мне очень приятно видеть, как движение «экономичный стартап» развивается и распространяется по всему миру. Но гораздо важнее, чтобы наши идеи и методы оказались верны. То, что нам известно сейчас, — лишь верхушка айсберга. Необходим обширный проект, который позволит полностью раскрыть огромный и нереализованный потенциал сотрудников современных компаний. Если мы прекратим тратить впустую время людей, как они его используют? Мы даже не можем себе этого представить.
В конце 80-х гг. XIX века Тейлор создал программу экспериментов, позволявшую найти оптимальный способ резания стали. В ходе этих исследований, которые длились больше 25 лет, он и его коллеги провели более 20 000 испытаний. Что поражает в этом проекте — у Тейлора не было никакой поддержки научных кругов, никакого государственного финансирования. Эксперименты оплачивали компании отрасли из прибыли, полученной благодаря повышению производительности труда, которая была достигнута благодаря этим исследованиям. Это была единственная экспериментальная программа, призванная найти скрытые ресурсы производительности, и только в одной отрасли. Другие последователи научного менеджмента годами исследовали кладку кирпича, сельское хозяйство и даже работу землекопа. Они жаждали узнать правду, и их не удовлетворяла народная мудрость мастеров-ремесленников или рассказы экспертов.
Может ли кто-то из нас представить себе современного менеджера, которого бы точно так же интересовали методы работы его сотрудников? Как часто процесс разработки инноваций направляется с помощью броских фраз, не имеющих под собой никаких научных оснований!
Можем ли мы создать программы исследований, подобные экспериментам Тейлора и призванные обнаружить более эффективные методы работы?
С одной стороны, мы очень плохо понимаем, от чего зависит производительность труда в условиях крайней неопределенности. К счастью, время цикла сокращается во всех отраслях, и у нас появляется больше возможностей испытывать новые подходы. Я предлагаю создавать лаборатории тестирования стартапов, где можно было бы проверять любые подходы к разработке продуктов.
Как это можно делать? Например, собирать небольшие кросс-функциональные команды, а затем пытаться решать те или иные проблемы с помощью разных методологий разработки. Можно начать с проблем, уже имеющих готовые решения, возможно, взятые с различных международных конкурсов для программистов, где создаются базы данных четко описанных проблем и четких решений. Такие конкурсы также могли бы показать, сколько времени нужно для решения различных проблем.
Создав такую модель для калибровки, можно начать изменять условия экспериментов. Можно даже использовать для экспериментов реальные проблемы потребителей, а затем просить последних протестировать результаты работы команд. А можно создавать минимально рабочие продукты для решения тех же самых проблем снова и снова, чтобы определить количественно, какие из них лучше всего помогают удерживать потребителей.
Также можно варьировать время цикла, выбирая более или менее сложные платформы разработки и каналы дистрибуции, чтобы проверять их воздействие на производительность труда команды.
Но прежде всего нужно взять на вооружение методы, позволяющие команде нести ответственность за приобретение знаний, основанных на фактах. В этой книге я предложил один такой метод: учет инноваций, основанный на четкой финансовой модели и механизме роста. Однако наивно полагать, что этот метод самый лучший. Сегодня его используют все чаще и чаще, но, несомненно, скоро будут предложены новые методы, и нам нужно оценивать новые идеи со всей возможной строгостью.