Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам
Шрифт:
Конфликт между высшим и нижними звеньями был в самом разгаре: наемные сотрудники только что вышли из стихийной 10-дневной забастовки. Владельцы фирмы, являющиеся одновременно и ее управляющими, хотели срочно предпринять какие-то меры для того, чтобы вновь наладить производственный процесс, поскольку проведенные до этого переговоры привели к соглашению о выходе людей на работу, однако дальше дело не пошло. Линейные менеджеры и рабочие были недовольны, раздражены и вследствие этого практически нетрудоспособны: вместо выполнения своих обязанностей работники в основном обсуждали и критиковали действия руководства и сочувствовали друг другу.
Моя задача заключалась в том, чтобы урегулировать конфликт: снять напряженность в коллективе и помочь сторонам договориться о новых правилах корпоративного взаимодействия. Было решено использовать для этого тренингово-консультационный формат: сотрудники фирмы
Стратегия управления конфликтом
1. Охлаждение эмоций.
2. Выявление скрытых причин.
3. Анализ (самоанализ).
4. Преодоление непонимания.
5. Сотрудничество. Учет личностных особенностей участников.
6. Компромисс. Совместная разработка и реализация альтернатив.
7. Разделение зон ответственности. Примирение.
20
Джимми Грэхем Скотт – известная американская исследовательница поведения людей в конфликтах.
Охлаждение эмоций
На первом этапе важно дать участникам выговориться и направлять эмоциональную энергию в конструктивное русло для того, чтобы люди проговорили, чего им хотелось бы достичь и чего они стремятся избежать.
В начале тренинга мы лицом к лицу столкнулись с эмоциями, которые разбушевались не на шутку: у сотрудников скопилось море раздражения, гнева и недоверия к действиям руководителей фирмы; кто-то испытывал обиду, кто-то – страх.
Для того чтобы избавиться от неприятных эмоций, потребовалось три часа непрерывной «вентиляции». Несмотря на то что тема была болезненна для людей, они как будто бы даже радовались тому, что есть возможность высказать накопившееся недовольство при всех. Они могли поделиться своими переживаниями и видением ситуации вслух, и радовало каждого из них то, что он не одинок, что коллеги единогласно поддерживают его и схожим образом оценивают сложившуюся в фирме ситуацию. Их не волновало отсутствие на тренинге тех, кем они были возмущены, важен был сам процесс изливания души, пусть и стороннему человеку, ведь они знали, что в корректной форме их недовольство будет передано по адресу. Поэтому они не выбирали выражений, доходя до обвинения верхушки во всех смертных грехах, горячились, перебивали друг друга, считая необходимым проинформировать меня о том «кошмаре, в котором приходится работать». Мероприятие получилось шумное, комната гудела, многочисленные ноты протеста создавали какофонию и были яркой демонстрацией эмоционального накала, сопровождающего острый конфликт.
Выявление скрытых причин
Выход эмоций заканчивается постановкой вопроса: «Чего на самом деле хотят люди?» Выявление скрытых причин происходит на сознательном или интуитивном уровне.
Конечно, во многом они были несправедливы к своим обидчикам, но только после того, как основные «пары» были выпущены, люди смогли, наконец, прийти в себя: «Сколько негатива мы на вас вылили… А ведь еще полгода назад у нас была такая хорошая фирма, такие отношения – нам есть что вспомнить и есть что терять. Мы хотим, чтобы все снова стало хорошо».
Анализ: каковы цели, желания и ожидания?
Когда страсти утихли и появилась возможность отделить, наконец, проблему от людей, группа сосредоточилась на составлении Меморандума. Сотрудникам было предложено выписать все то, чего они на самом деле ждут от своих руководителей. Список содержал вполне невинные и во многом законные желания, привожу его без редакции.
Меморандум
1. Четкие должностные инструкции и разделение полномочий.
2. Доверие к профессионализму сотрудников.
3. Прием на работу профессиональных:
а) снабженца-кладовщика – человека, занимающегося закупкой товара и контролем своевременности поставок сырья для производства;
б) бухгалтера (уволить директорскую дочку).
4. Разработка прозрачной и понятной системы оплаты труда (за что даются вознаграждения и за что налагаются штрафы). Оплата сверхурочно отработанного времени.
5. Контроль качества оказываемых фирмой услуг. Четкое планирование работы.
6. Требование отчета о деятельности фирмы: куда мы идем, чего достигли, что потеряли и не планируется ли «нас» закрыть завтра.
7. Обязательное финансирование
8. Участие сотрудников втематических выставках. Остановить текучесть кадров, заняться ростом и обучением своих кадров.
9. Социальные гарантии: отпуска, больничные, создание фонда взаимопомощи.
10. Повар, обеды для рабочих на производстве. Создание графика обеденных перерывов для сотрудников офиса.
11. Равное, справедливое отношение ко всем работникам, невзирая на родственные отношения.
12. Должны быть исключены личные оскорбления и повышение голоса на сотрудников.
Мы хотим порядка!
После составления Меморандума [21] люди успокоились, смогли проанализировать свои требования, сделали выводы и задались вопросом: «А разве не того же самого – порядка – хотят и «они»? Почему, стремясь к одному и тому же, мы не можем прийти к согласию?»
Преодоление непонимания
После положительного ответа на вопрос «Есть ли непонимание?» для его преодоления необходимо включить использование техник, улучшающих общение.
21
Если проанализировать его, то первое, что бросается в глаза, – это начальные пункты: освещались вопросы, которые и были показателем взросления коллектива: люди требовали более здоровой и цивилизованной организации трудовых процессов. По мере того как выписывались и обсуждались вопросы, к которым коллектив был уже внутренне готов, но которые еще не были реализованы вопреки их ожиданиям, вновь нарастала досада и конфликт переходил с уровня системного на уровень межличностный.
Было решено отрепетировать переговоры: смоделировали соответствующую ситуацию, распределили роли, вступили в контакт и – вновь не смогли договориться. Конфликт повторялся, но разыгрывался он теперь уже между участниками только что бывшей единой группы. Стало ясно, что необходимо повысить уровень собственной коммуникативной компетентности: научиться слушать другого человека не перебивая, уточнять услышанное, уважать личность собеседника, ясно выражать собственные мысли и т. д.
После тренировки этих базовых навыков делового общения участники группы изменили свою психологическую установку по отношению к руководителям: от войны перешли к сотрудничеству. К тому же самому итогу пришли и ознакомившиеся с текстом требований управляющие [22] .
22
Интересно, что поворот в отношениях сторон друг к другу произошел независимо – процесс урегулирования проходил в разных помещениях и в разное время (тренинг – днем, а консультирование руководителей – вечером), но бывшие противники проходили через одни и те же стадии осознания и анализа ситуации.
Сотрудничество: учет личностных особенностей участников
Сотрудничество – желание и способность обеих сторон выразить суть своих интересов. Осознание взаимозависимости.
У этой истории счастливый конец: конфликт был урегулирован и завершился восстановлением контакта, сотрудничеством, примирением – взаимным выигрышем. Разрешение конфликта было очень важно и для руководителей фирмы, и для ее сотрудников; существовали три основные предпосылки для восстановления отношений сотрудничества: время, желание, ресурсы. Осознание взаимозависимости, корректное общение и стремление сторон разрешить ситуацию вывело переговоры из тупика, после тренинга они были продолжены уже в реальной жизни. Как и хотелось сотрудникам, «все» стало «хорошо»: стороны смогли выслушать друг друга и прояснить суть своих интересов, договориться о разделении взаимной ответственности. Итогом переговоров явилась разработка плана реорганизации компании, который впоследствии был проверен на реалистичность и совместными усилиями реализован.
Роль посредника в переговорах об урегулировании конфликта
Хотелось бы отдельно остановиться на роли посредника в урегулировании конфликта. Вот как в своей книге «Преодоление разногласий. Четырехшаговый метод улучшения взаимоотношений» описывает функции посредника американский социальный психолог Дэна Даниэль.
«Посредник может выполнять несколько полезных функций, которые помогают достичь более удовлетворительных результатов, чем при самопосредничестве: