Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам

Прокофьева Надежда Ильинична

Холдинговая компания «Лютик» имеет несколько направлений деятельности. Собственников бизнеса – 6 человек. Из них двое активно работают, постоянно присутствуют и принимают непосредственное участие в управлении одним из предприятий холдинга.

Полгода назад на заводе произошла смена директора. Новый директор – молодой, профессиональный и грамотный управленец. Акционеры каждый день приходят на завод, общаются с директором, присутствуют на совещаниях, ходят по цеху, общаются запанибрата с рабочими, курят вместе с ними в курилке, наблюдают со стороны.

Директор каждое свое решение, даже незначительное,

должен согласовывать с акционерами. На совещаниях, рассказывая о ситуации на заводе, выполненных планах, проблемах и перспективах, он часто слышит в ответ: «А вот токарь Иванов говорит, что проблема не в этом!» Иногда бывает, что акционеры приходят к директору со словами: «А что у нас за проблемы с трубами? Фрезеровщик Сидоров жалуется, что у него работы нет». В то же время акционеры просят директора постоянно предлагать новые способы и технологии развития завода.

Вопрос:Что вы посоветуете директору в этой ситуации? Как ему выстроить эффективное общение с акционерами? Имеет ли он возможности дать понять собственникам, что он может управлять заводом самостоятельно, и если да, то в чем они заключаются?

Кейс «Нематериальная мотивация агентов» [48]

Возможные цели:

1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.

48

Ситуация предложена Натальей Поповой. (Тренерская мастерская Надежды Прокофьевой, Санкт-Петербург, январь 2007 г.)

2. Отработать навыки мотивирования персонала.

Материалы:карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки. Время проведения:0,5–1 час.

Участники:группа бизнес-тренеров, специалистов по человеческим ресурсам или руководителей отделов продаж, работающих в различных организациях.

Описание ситуации

Риелторская компания прошла этап интенсивного развития.

На сегодня в компании работают более 500 человек.

60 % сотрудников – опытные агенты, имеющие максимальную оплату, выраженную в процентах от комиссионного вознаграждения за проведенную сделку.

30 % – стажеры, которым осталось провести 1 или 2 сделки для того, чтобы также зарабатывать максимальный процент.

10 % сотрудников не имеют ни одной закрытой сделки, но у них есть по 1–2 сделки в работе.

Оплата сотрудников производится в соответствии со следующей схемой по закрытию сделки:

первая – 30 % от комиссионных;

вторая – 35 % от комиссионных;

третья – 40 % от комиссионных;

четвертая – 45 % от комиссионных;

пятая – 50 % от комиссионных.

Многие из опытных сотрудников, имеющих максимальный процент, либо теряют интерес к работе риелтора, либо стараются уйти из компании и найти агентство, где им предложат более выгодные условия.

Задача:необходимо разработать систему

нематериальной мотивации сотрудников, имеющих максимальный процент оплаты.

Кейс «Только этого мало!» [49]

Возможные цели:

1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.

2. Отработать навыки мотивирования персонала.

3. Отработать навыки постановки задач.

Материалы:карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки. Время проведения:0,5–1 час.

49

Ситуация предложена Еленой Жуковой. (Тренерская мастерская Надежды Прокофьевой, Санкт-Петербург, июль 2007 г.)

Участники:группа бизнес-тренеров, специалистов по человеческим ресурсам или руководителей отделов продаж, работающих в различных организациях.

Описание ситуации

В известной на российском рынке западной компании на протяжении полутора лет существует один из отделов. Коллектив в нем слаженный, действуют системы взаимопомощи и поддержки. Есть и здоровая конкуренция. При этом место каждого в отделе определено.

Спустя полгода после открытия этого отдела в компании он подтвердил свою рентабельность и эффективность, за что работающим в нем сотрудникам на 30 % повысили зарплату, а также предоставили возможность дополнительного заработка (оплата переработок). Однако через 9 месяцев после описанного поощрения сотрудники отдела начали поговаривать о необходимости нового повышения зарплаты.

Очевидных оснований для этого нет. План не выполняется, люди стараются снять с себя ответственность, работать поменьше и не перетруждаться. Кроме того, после постановки руководителем задач сотрудники стали чаще обращаться нему с вопросами «как я должен эту задачу выполнить?», «а что мне нужно делать?». В качестве мотивационных программ предлагалось:

разделение коллектива на подразделы и назначение старших (как возможность расширения сферы деятельности некоторых сотрудников);

корпоративный отдых отделом;

выбор лучшего сотрудника (каждые два месяца) с вручением ценного подарка;

грамотная постановка задач и контроль за их выполнением со стороны руководителя;

проведение аттестации.

Все эти действия не возымели желаемого результата.

Вопрос:как мотивировать сотрудников на достижение результата, лучшей результативности и принятие ответственности?

Кейс «Супруга у аппарата» [50]

50

Ситуация предложена Юлией Ивановой. (Тренерская мастерская Надежды Прокофьевой, Санкт-Петербург, июль 2007 г.)