Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам

Прокофьева Надежда Ильинична

Часто перед тренером встает вопрос, с кого начать: с «верхов» или «низов», когда он разворачивает свои действия по организации работы отдела обучения.

Конечно, начинать всегда надо с «верхов». Но после согласования задач с руководителями необходимо обсудить эти задачи также и с нижним звеном, иначе не получить поддержки от масс (на которые вообще-то нужно опираться, если хочешь достичь успеха), не будет инициативы, а вот сопротивление расцветет пышным цветом.

Недаром, когда государство задумывает какую-нибудь серьезную акцию, телевидение непременно организует массовые слушания, дебаты,

сбор мнений, референдумы и т. п. Это мнение народа, как мы знаем, потом мало учитывается, но люди получают возможность не только «выпустить пары», но и ощутить свою «значимость», «весомость» своего мнения.

Это действительно важно. Это один из принципов мотивации персонала к чему бы то ни было. Когда «сверху» спускается не приказ, а задача для решения, когда никто не настаивает «делать отныне будем так», а задается вопрос: «Как лучше это сделать, по вашему мнению?» – тогда результат получается прямо противоположным тому, что описан в кейсе. Сотрудники сами попросят тренера научить их, «как надо», дать в качестве точки опоры какой-нибудь стандарт, поскольку им известно, что именно тренер является экспертом и специалистом в этой области и именно он знает, как решаются задачи, с которыми трудно справиться самостоятельно.

Это кейс об авторитарном стиле тренерства. Фасилитаторскими методами можно избежать «крови» и сделать процесс не только более изящным, но и легким для всех: и «верхов», невидимой рукой тренера-фасилитатора спускающих решение, и «низов», заинтересованных в его выполнении.

Кейс «Страхование жизни» [46]

Возможные цели:

1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.

46

Ситуация предложена Антониной Шмат. (Тренерская мастерская Надежды Прокофьевой, Санкт-Петербург, январь 2007 г.)

2. Отработать навыки группового принятия решений.

Материалы:карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки. Время проведения:0,5–1 час.

Участники:группа бизнес-тренеров, специалистов по человеческим ресурсам или руководителей отделов продаж, работающих в различных организациях.

Описание ситуации

Новый для компании бизнес – «страхование жизни» – организован крупной страховой компанией, на счету которой более 100 видов страхования, 85 летработы на российском рынке, финансовая стабильность.

В новое подразделение набираются страховые агенты. Как правило, это люди, не имеющие опыта работы в страховании. Привлечение агентов производится путем подачи объявлений в такие издания, как газеты «Метро», «Заработай», «Работа для вас», и другие. Люди проходят собеседование с «рекрутером», и те, кто соответствует профилю и готов работать на условиях нефиксированного заработка (процент от продаж), принимаются на должность «страховой агент».

Все вновь

набранные агенты приглашаются на групповую информационную встречу. В течение полутора часов им еще раз дается информация о возможностях работы в известной, надежной компании о возможностях нового бизнеса, о перспективах карьерного роста и заработной платы.

Следующий этап работы с агентами – пятидневное обучение: два дня выделяется на изучение программ страхования жизни, три дня – на тренинг продаж.

За прошедшие 4 месяца 80 % обученных покинули компанию.

Вопрос:Что можно предпринять на этапе «Информационная встреча – Обучение», чтобы процент уходящих сотрудников сократился?

Вариант решения кейса

Привожу вариант решения кейса, выработанный в группе бизнес-тренеров моей тренерской мастерской (Санкт-Петербург):

1. Провести совещание по корректировке системы и программ обучения:

руководители совместно с разработчиками проясняют цели и мотивы программы обучения;

разработчики выдвигают собственное предложение;

возможно, необходимо выйти к собственникам бизнеса с предложением о разработке новой программы обучения;

разработчики разделяют ответственность с руководителями за текучесть персонала.

2. В момент отбора персонала проводить «День открытых дверей» для живого общения старых и новых сотрудников.

3. Ввести три недели практики для получения новыми агентами опыта самостоятельного вхождения в бизнес:

самостоятельный обзвон клиентов;

презентация себя;

продажи знакомым с последующим анализом;

самостоятельное изучение страховки и проба продаж.

4. Откорректировать программу обучения:

привлечь «рекрутера» к работе в системе обучения;

изменить формат обучения (информационная встреча перестает дублировать информацию, даваемую «рекрутером»);

ввести постоянное поддерживающее обучение.

5. Пересмотреть материальную мотивацию агентов.

Кейс «Право директора на самоопределение» [47]

Возможные цели:

1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.

2. Отработать навыки противостояния манипуляции.

47

Ситуация предложена Ириной Шиловой. (Тренерская мастерская Надежды Прокофьевой, Санкт-Петербург, январь 2007 г.)

3. Отработать навыки эффективной презентации управленческих решений.

Материалы:карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки.

Время проведения:0,5–1 час.

Участники:группа топ-менеджеров, работающих в различных организациях. Возможен вариант встречи группы руководителей и собственников бизнеса, работающих в одной организации, для обсуждения кейса.

Описание ситуации