Большая книга директора по персоналу

Рудавина Елена Роленовна

Еще одна немаловажная функция обучения – оно является проводником организационных изменений, т. е. организационного развития компании.

Очевидно, что система обучения в каждой компании, несмотря на общую для любой компании значимость обучения и развития персонала, строится индивидуально. Конфигурация этой системы находится в зависимости от тех же факторов, что и система управления человеческими ресурсами в целом.

Рассмотрим алгоритм построения системы обучения и развития персонала.

1. Определение целей и задач обучения и развития персонала компании. Естественно, цели и задачи обучения и развития напрямую связаны со стратегическими целями компании. И никак иначе. Это этап, на котором формируется политика в области обучения. Выбираются основные направления. Разрабатываются основные положения системы обучения и развития персонала. На этом этапе работа

ведется на уровне директора по персоналу и топ-менеджмента компании.

2. Детализация потребностей в обучении. Анализ потребности в обучении на данном этапе идет уже не на уровне целей компании, а на структурных уровнях. Это один из самых сложных этапов построения системы обучения и развития персонала, потому что в процесс детализации потребности в обучении подключается к работе система оценки персонала. Логика проста. Мы формируем четкое видение потребности в количественном и качественном составе персонала под цели компании и структурных единиц. Далее, используя систему оценки персонала, диагностируем качественное состояние того человеческого ресурса, которым располагаем. И получаем четкую картину несоответствия необходимого и наличествующего. Разрыв между ними и есть зона детализации потребности в обучении. На этом этапе работа ведется на уровне службы персонала и руководителей структурных единиц компании.

3. Формирование заявок на обучение по каждой структурной единице. Разработка плана обучения на определенный период.

4. Определение видов, форм и методов обучения.

Основные виды обучения:

• профессиональная подготовка — организованная планомерная подготовка квалифицированных специалистов в различных областях деятельности на основе долгосрочных специализированных программ;

• повышение квалификации — обучение специалистов в различных областях деятельности путем повышениях их уровня знаний, умений и навыков с целью приведения уровня квалификации в соответствие с текущими профессиональными требованиями. Регулярность повышения квалификации во многом зависит не столько от потребности компании или самого специалиста, сколько от специфики самой профессии. Например, в условиях постоянно изменяющейся законодательной сферы юристы нуждаются в постоянном повышении квалификации и актуализации имеющихся у них знаний;

• переподготовка — обучение кадров смежным или новым профессиям с целью освоения новых знаний, умений и навыков для последующего овладения новой профессией. Переподготовка чаще всего связана со сменой технологий.

Все перечисленные виды обучения самостоятельны, полноценны и автономны. Но одновременно и взаимоувязаны. Системное обучение персонала предполагает наличие координированности между всеми видами обучения.

Формы обучения намного разнообразнее. На сегодня помимо традиционных форм обучения существует множество современных, значительно расширяющих возможности.

К традиционным формам обучения мы относим:

• вне рабочего места – очная, заочная, вечерняя;

• на рабочем месте – наставничество, производственная практика (ученичество), инструктаж.

Из наиболее интересных и все более актуальных новых форм обучения следует назвать дистанционное обучение (e-learning) и корпоративное обучение (корпоративные учебные центры).

Методы обучения: лекции, семинары, тренинги, мастер-классы и т. д.

Выбор оптимального сочетания видов, форм и методов обучения – трудоемкий и сложный процесс. Зависит не только от качественного состава потребности в обучении персонала, но и от возможностей компании, как финансовых, так и в целом обучающих, сплетая конструкцию из видов, форм и методов обучения, которые будут использоваться, следует детально изучить все плюсы и минусы каждого из них относительно возможностей компании.

1. Формирование бюджета обучения. Наиболее болезненный, особенно для российских компаний, вопрос. Вопросы формирования HR-бюджета, в том числе бюджета на обучение, мы рассматривали в главе 4.

2. Разработка программ обучения и выбор обучающей организации. На данном этапе проводится серьезная работа по изучению рынка обучающих услуг. Очень часто после исследования рынка обучающих услуг компании приходят к решению создать собственный корпоративный учебный центр. Поэтому все большее значение приобретают так называемые корпоративные университеты. Это сложнейший и финансово емкий комплекс. Но у него есть неоспоримое преимущество –

максимально возможный уровень заточки кадров под потребности компании. Есть и еще один существенный плюс. Ни для кого не секрет, что обученный специалист становится более привлекательным для внешнего рынка труда. И возрастает опасность его потери. Корпоративное обучение обладает возможностью настолько специфической подготовки специалистов под сугубо узкие потребности существующих в компании бизнес-процессов, что делает специалиста более востребованным именно в компании, обучившей его, а не в целом на рынке труда. Но использовать эту возможность корпоративного обучения следует очень аккуратно, так как можно снизить его мотивационную привлекательность. Чтобы этого не происходило, корпоративное обучение следует четко увязывать с планированием карьеры специалиста. Иначе ваш корпоративный университет будет кормить не только вашу компанию, но и рынок.

3. Организация обучения — административно-технический этап. Его задачи сводятся к обеспечению документационного сопровождения обучения и подготовке обучаемого сотрудника.

4. Оценка эффективности обучения. По сей день ведутся дискуссии о том, как измерять эффективность обучения. Услужливые консультанты предлагают различные заманчивые методики, HR создают целые системы по измерению возврата инвестиций в обучение. Однозначных методик оценки нет. Основная цель оценки – измерить степень соответствия обученного сотрудника заданным изначально критериям и соотнести с вложениями. По сути это оценка эффективности вложенных в обучение инвестиций. Но помимо экономического эффекта, как мы помним, обучение обладает и иными эффектами, в том числе мотивационным. В каких единицах следует измерять удовлетворенность сотрудника тем, что компания его ценит и вкладывает средства в его развитие? В чем измеряется лояльность персонала компании? Как измерить психологическую удовлетворенность? Ни один экономический инструмент для измерения этих плохо измеряемых параметров не годится. Поэтому существуют так называемые критерии оценки эффективности обучения, которые носят комплексный характер. Основных критериев всего пять:

1) экономические (эффективность затрат);

2) производственные (рост эффективности труда и повышение результатов труда);

3) образовательные (рост уровня знаний, умений и навыков);

4) поведенческие (улучшение поведенческих характеристик сотрудника после обучения);

5) мотивационные.

Как и любая подсистема в комплексе управления человеческими ресурсами, система обучения и развития должна быть формализована. В качестве оптимального варианта формализации системы мы традиционно предлагаем «Положение об обучении и развитии персонала». Оно должно регламентировать все процессы и процедуры, входящие в систему обучения и развития, устанавливать ответственность за все процессы, фиксировать все комбинации видов, форм и методов обучения, а также механизм их выбора, включать процедуру оценки эффективности обучения, обязательно предусматривать механизм установления обязательств сторон (компания и сотрудник) по обучению. Кстати, это один из самых конфликтных моментов. Благо сегодняшний Трудовой кодекс позволяет выбрать несколько вариантов фиксации таких взаимных обязательств в виде заключения ученических договоров.

Наполнение системы обучения и развития персонала в компании может быть очень разнообразным и разрабатывается с учетом всех особенностей и потребностей компании. Система обучения и развития персонала обязательно должна быть увязана с системой планирования карьеры. А в идеале – включать планирование карьеры в систему обучения и развития. Ибо карьера – это самое что ни на есть развитие. Наставничество (если оно в компании существует) также должно быть включено в систему обучения и развития.

И главное, помните, что затраты на обучение огромны, конечная цель этих затрат – повышение качественного уровня человеческих ресурсов компании с целью создания добавленной стоимости. Ответственность за эффективность работы системы обучения и развития лежит на директоре по персоналу. И за каждым шагом в рамках этой системы стоит человек – личность, которая, даже будучи встроенной в любую систему, остается свободной личностью, имеющей полное право в любой момент покинуть компанию в поисках лучшей доли. Все, что компанией будет вложено в каждого работника, становится его личным достоянием и может быть им использовано как на благо данной компании, так и на благо любой другой. Поэтому, вкладывая средства в обучение и развитие, надо четко планировать все риски по невозврату инвестиций.