Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Грант Адам

Учителя-дающие подвержены истощению из-за своеобразных временных рамок, ограничивающих образование. Несмотря на то что они контактируют со своими учениками каждый день, для того чтобы эффект обучения проявился, требуется иногда много лет, в то время как ученики уходят — и учителя остаются в неведении: принесла ли их работа пользу? Без подтверждения эффективности самоотдачи усилия становятся истощающими и невыносимыми. Эта проблема особенно ярко проявляется в таких учреждениях, как Овербрукская школа, где учителям приходится преодолевать массу отвлекающих факторов и других трудностей, чтобы побуждать учеников к вниманию — или хотя бы к посещению занятий. Конри Каллахан чувствовала истощение не потому, что много отдавала. Проблема заключалась в том, что она не видела никакого толка от своей самоотверженности. «Влияю ли я на учеников своим преподаванием?

Это было совершенно неясно, — говорила мне Конри. — Иногда мне кажется, что все мои усилия бесплодны, что я просто теряю время, потому что ничто не меняется».

Когда Конри организовала в Филадельфии программу Minds Matter, она, возможно, еще больше нагрузила себя работой, но зато заполнила взрывоопасный вакуум, который мучил ее на работе в Овербрукской школе. «В том, что касается программы наставничества, у меня нет никаких сомнений: я знаю, что влияю на ситуацию», — говорит Конри. Занимаясь с успевающими учениками из малоимущих семей, она почувствовала, что может сделать здесь больше, чем в классах, где каждый ученик — это ходячее неблагополучие. В работе с отличниками положительная обратная связь налаживается быстрее и начинает оправдывать усилия. Конри видела, как благодаря ей один из подопечных, Дэвид, превратился из одинокого застенчивого подростка в открытого молодого человека, окруженного близкими друзьями. Так же как в случае с сотрудниками телефонного центра, которые стали собирать больше пожертвований, встретившись со стипендиатом и увидев плоды своего труда, реальный успех программы воодушевил Конри Каллахан и зарядил ее энергией.

Однако в данном примере эффект не ограничивается программой наставничества. Благодаря приливу энергии в душе Конри снова вспыхнула надежда на то, что она сможет как-то изменить ситуацию и в Овербрукской школе. Прогресс успевающих подопечных вселил уверенность, что Конри сумеет помочь и трудным ученикам. «Я знаю: то, что я начала делать, однажды позволит изменить положение этих детей. За три месяца уже многое стало другим, и теперь я понимаю, какие прекрасные люди мои ученики». Занимаясь с подопечными по программе Minds Matter, она теперь входит в класс с куда большим энтузиазмом и целеустремленностью.

В одном исследовании, которое мы провели с двумя коллегами, обнаружилось, что осознание эффекта служит буфером против стресса, поз­воляет избежать истощения и поддержать мотивацию к эффективному труду. В одном из исследований мы обнаружили, что школьные учителя, воспринимающие свою работу как сплошной стресс, больше подвержены истощению. Но при ближайшем рассмотрении выяснилось, что профессиональный стресс связан с истощением только в тех случаях, когда учитель чувствует, что ничего не может сделать. Ощущение же своего влияния защищает от стресса и предупреждает истощение.

При работе в классе от учителя иногда требуются годы упорного труда для того, чтобы его уроки были усвоены. К тому времени ученики, как правило, уже исчезают из поля его зрения. Но иногда, время от времени, учителя все же имеют возможность увидеть кратковременный эффект — это происходит при общении с учениками с глазу на глаз. В разных других профессиях такой возможности нет вообще, сотрудник не видит людей, которым его труд приносит пользу. Например, в здравоохранении многие специалисты ставят важнейшие для жизни больного диагнозы, не видя того в лицо. В Израиле группе рентгенологов дали оценить около ста компьютерных томограмм разных больных. Через три месяца, когда рентгенологи уже забыли об этих снимках, им снова дали для оценки те же томограммы. Некоторые специалисты оценили их лучше, обнаружив на 53 процента больше патологических изменений, оставшихся незамеченными при первом анализе. Однако оценки других рентгенологов оказались хуже: точность диагностики снизилась на 28 процентов. Речь шла о тех же снимках, которые они смотрели три месяца назад. Почему у некоторых врачей результаты оказались лучше, а у остальных — хуже?

Пациентов перед исследованием фотографировали. Половина рентге­нологов смотрели томограммы, не видя лиц больных. Когда они оценивали томограммы во второй раз, им показывали фотографии людей. Эти специалисты сработали на 53 процента лучше. Другой половине испытуемых врачей фотографии показывали перед первым исследованием, а второй анализ — спустя три месяца — они проводили, не видя лиц пациентов. Именно эти рентгенологи оценили томограммы на 28 процентов хуже.

Прикрепление фотографии к снимку повышало диагностическую точность анализа на 46 процентов. Приблизительно 80 процентов диагностически важных изменений были выявлены только при условии, что рентгенолог видел фотографию больного. Специалисты упускали эти детали, если фотографии не было, —

даже если они уже видели лица пациентов три месяца назад. Когда рентгенолог смотрит на фотографию больного, он проникается сочувствием, и это сочувствие заставляет врача работать более тщательно. Заключения были на 29 процентов длиннее, если специалист при анализе томограммы видел лицо пациента, — потому что в таком случае рентгенолог чувствовал влияние своей работы на судьбу конкретного человека. «Фотография больного делает каждую компьютерную томограмму уникальной», — сказал один из участников эксперимента.

Такую же закономерность обнаружил и Никола Белле в исследовании с участием 90 итальянских операционных сестер, которым поручалось подготовить набор хирургических инструментов для операций. Если сестер случайным образом знакомили с хирургами, которым предстояло пользоваться наборами, то качество подготовки значительно улучшалось. Этот эффект был особенно заметен у сестер с характерами дающих. Интересно, что через неделю после знакомства с врачом, который с пользой применил инструменты, все сестры чувствовали желание работать лучше. Помимо того что личный контакт помогает избежать истощения, он склоняет людей всех типов к поведению, характерному для дающих. Когда человек знает, как его работа меняет ситуацию к лучшему, он ощущает прилив энергии и стремится сделать еще больше.

Опираясь на идею о том, что непосредственное осознание плодов своего труда смягчает истощение дающих, а представителей остальных двух типов побуждает становиться дающими, руководство некоторых учреждений разрабатывает способы ознакомления сотрудников с полезными результатами их работы. В компании Wells Fargo вице-президент Бен Соккорси снял видеоклипы, в которых клиенты говорят, что кредиты компании, выданные под низкий процент, помогли им выпутаться из безнадежных долгов. «Во многих случаях клиенты выглядели как люди, у которых гора упала с плеч, — говорит Соккорси. — Теперь у них есть конкретный план ликвидации долгов». Когда сотрудники банка просмотрели эти видеоролики, их словно озарило. Они поняли, какую пользу может принести их работа — кредиты и в самом деле способны изменить к лучшему жизнь заемщиков. Компания Medtronic организует регулярные поездки всех своих сотрудников — от инженеров до продавцов — в госпитали, где те видят, какую пользу производимое ими оборудование приносит больным людям. «Когда сотрудники устают, — рассказал мне бывший СЕО Medtronic Билл Джордж, — мы организуем очередную поездку в госпиталь, где они по­лучают возможность посмотреть на процедуры, осуществляемые на нашем оборудовании. Это очень важно. Они видят, какую пользу сделанное ими приносит больным, и начинают понимать, что в спасении жизней и восстановлении здоровья есть и их заслуга». Кроме того, Medtronic ежегодно устраивает вечер встречи, на который собирается до тридцати тысяч человек — все без исключения сотрудники компании. На встречу приглашают шестерых больных, каждый из которых рассказывает, как приборы компании помогли ему выздороветь. Впервые становясь свидетелями тому, как много значит их работа, некоторые сотрудники не могут сдержать слез.

Возможность осознавать приносимую пользу — одна из причин того, почему — какой бы безумной ни казалась эта идея — увеличение нагрузки часто помогает избежать истощения. Но есть и еще одна причина, по которой увеличение самоотдачи наделяет Конри Каллахан энергией, и эта причина непосредственно связана с тем, где и на кого она тратит свои душевные силы. Около ста лет назад психолог Анитра Карстен провела эксперимент, предлагая людям производить одну и ту же монотонную операцию до тех пор, пока она доставляет им удовольствие. Работу можно было прекратить при первых же признаках утомления. Участники эксперимента до изнеможения рисовали картинки и читали вслух стихотворения. Одному мужчине следовало снова и снова писать бессмысленное буквосочетание абабаб. Вот что говорит психолог Эллен Лангер: «Он продолжал до полного умственного и физического истощения. Рука его настолько онемела, что он, казалось, не мог уже ничего писать. В тот момент Анитра попросила его написать в карточке свое имя и адрес. Мужчина сделал это на удивление легко».

Те же странности творились и с другими испытуемыми. Одна женщина пожаловалась, что устала настолько, что не может даже шевельнуться, чтобы сделать еще один штрих. Но буквально через секунду она без всякого видимого усилия подняла руку и поправила прическу. Если испытуемый читал стихи, то от натуги голос его становился хриплым и бессильным, но, когда он начинал жаловаться на трудность задания, то хрипота непостижимым образом куда-то исчезала. По мнению Лангер, эти люди не притворялись, просто смена контекста вселяла в них энергию.