Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений
Шрифт:
По всем трем параметрам дающие отставали от прочих коллег. Им неохотно увеличивали оклад, не так быстро продвигали наверх и меньше поощряли. Средний рост зарплаты дающих составил 9,5 процента в сравнении с 10,5 и 11,5 процента у обменивающих и берущих соответственно. Меньше 65 процентов дающих были назначены на должности менеджеров в сравнении с 83 и 82 процентами у берущих и обменивающих. Если же дающих продвигали по службе, то им приходилось дольше ждать повышения — в среднем 26 месяцев в сравнении с 24 месяцами у берущих и обменивающих. Эта картина была знакома Бауэр по личному опыту: «Если я в чем-то ошибаюсь, то только благодаря великодушию — я ставлю чужие интересы выше собственных».
В сотнях миль к востоку от Лилиан, в нью-йоркской компании Deloitte Consulting, Джейсон Геллер тоже быстро продвигался к партнерству. Когда он начал работать в консалтинговом
Система обработки данных компании стала мозгом Джейсона Геллера, его, так сказать, жестким диском. Коллеги стали называть ее J-Net, «сетью Джейсона». Когда им требовалась какая-то информация, они обращались к Геллеру как к ходячей энциклопедии. Это казалось проще, чем заниматься самостоятельными поисками, а Джейсон всегда был готов поделиться информацией, хранившейся у него в голове и в папках. Никто не просил его создавать J-Net; он сам построил свою сеть, так как считал ее полезной для работы.
Получив образование в Корнелльском университете, Геллер всю жизнь проработал в Deloitte, попутно окончив курсы магистров делового администрирования в Колумбийском университете. Он был очень благодарен своим наставникам за постоянную поддержку и помощь. Обменивающий на его месте постарался бы отплатить за эти услуги равноценной любезностью. Но, будучи дающим, как и Лилиан Бауэр, Геллер расплачивался авансом, не ограничивая себя никакими рамками. «Это становится совершенно естественной привычкой. Ты видишь, что люди, добившиеся успеха, начинают помогать окружающим. Естественно, я тоже стал помогать. Я видел, что другие создают мне благоприятные условия, так что теперь я сам не жалею сил, создавая возможности для других». Каждому новому сотруднику Геллер делает великодушное предложение: он обещает помогать всем, чем сможет.
В типичном случае путь от наемного сотрудника до партнера в Deloitte занимает от двенадцати до пятнадцати лет, но Геллер прошел его с опережением графика: для того чтобы получить назначение, ему потребовалось девять лет. В тридцать Джейсон стал самым молодым партнером компании за всю ее историю. Сегодня как партнер Геллер занимается организацией консультирования по вопросам человеческого капитала. Он ведет дела в Соединенных Штатах и за пределами страны, его отдел считается одним из лучших на мировом рынке. Тем не менее сотрудники говорят о Геллере как о парне, который охотно отходит в тень, оставляя на освещенной сцене своих коллег. Став одним из руководителей Deloitte и лидером в деле новаторского преобразования работы с трудовыми ресурсами, Геллер фактически просто поднял свою систему J-Net на более высокий уровень, продвигая разработанные им процессы и технологии обработки глобальных данных о человеческом капитале. Один его коллега со странной смесью восхищения и недоверия отмечает, что, несмотря на занятость, Джейсон регулярно встречается с аналитиками, чтобы помочь в решении проблем, с которыми они в данный момент сталкиваются. Геллер, очень неохотно говорящий о своих заслугах, в конце концов все же признал, что успешным его сделала именно щедрость.
Лилиан и Джейсон — оба дающие, но судьбы у них разные. Почему альтруизм испортил карьеру первой и ускорил продвижение второго?
Интуитивно напрашивающийся ответ «Потому что Лилиан — женщина» не кажется убедительным, так как половая принадлежность не сыграла тут большой, а тем более ключевой роли. Лилиан Бауэр угодила в три ловушки, в которые регулярно попадают дающие независимо от их пола: в своих отношениях с людьми они оказываются слишком доверчивыми, слишком сочувствующими и слишком робкими. В данной главе я хочу показать, как успешные дающие, такие как Джейсон Геллер, избегают этих ловушек и как дающие вроде Лилиан Бауэр выпутываются из них, преодолевая свою избыточную самоотверженность и учась быть разумными альтруистами. Самый страшный кошмар дающего — это превращение в безвольную тряпку
Просеивание искренности: большую часть времени доверять большинству людей
В первой главе мы познакомились с австралийским финансовым советником Питером Одетом, бескорыстный стиль работы которого окупился, когда он поехал к бесперспективному, как могло показаться на первый взгляд, клиенту, «сборщику вторсырья». Однако задолго до того, как Питер научился быть разумным и не чрезмерно самоотверженным, его буквально ограбили несколько берущих. В 22 года он начал работать финансовым советником в совершенно бандитской компании. Питеру поручили создать и сделать прибыльным страховой отдел их компании, которая обслуживала в первую очередь пенсионеров. Питер работал без выходных, зарабатывая для своего отдела миллионные прибыли, но получал из них лишь жалкие крохи — его зарплата составляла 400 долларов в неделю. В той компании он проработал три года и называет это время самым неудачным в своей жизни. «Мой босс был невероятно жаден. Ему вечно не нравилась моя работа, его интересовало только одно: сколько он может из меня выжать». Однажды какой-то клиент Питера в знак благодарности прислал ему восхитительную рождественскую корзиночку. Увидев ее, начальник, который ездил на работу в дорогом «мерседесе», забрал корзиночку себе, сказав: «Я босс, здесь все мое».
Питер задыхался в этой атмосфере и потому решил уйти и начать работать независимым финансовым советником. В течение первого же года самостоятельной работы его доходы увеличились в четыре раза. Однако пять лет спустя он попал в капкан еще одного берущего. У коллеги и друга Питера по имени Брэд начались сложности на работе. Брэд нашел себе другое место и должен был впервые выйти туда через неделю. Он попросил Питера об одолжении: не возьмет ли тот на себя его клиентов, которые могут обратиться в течение следующих двух дней, чтобы он, Брэд, мог спокойно уволиться? Питер безоговорочно доверял Брэду и потому сразу согласился. Он взял на себя клиентов коллеги, завязал с ними отношения и начал консультировать их по финансовым проблемам.
Через несколько лет Питер стал замечать, что теряет клиентов. По странному стечению обстоятельств все они раньше работали с Брэдом. Выяснилось, что Брэд снова стал финансовым советником и сразу же обзвонил всех своих бывших клиентов, которых он в свое время препоручил Питеру, а теперь хотел заполучить назад. Брэд увел у него почти всех клиентов, не заплатив за это ни цента. Питер потерял таким образом около 10 тысяч долларов.
Если б Питер с самого начала распознал в Брэде берущего, он бы, возможно, избежал такой неприятности. Доверие — это одна из причин того, почему альтруисты так часто оказываются в роли тряпки для ног. Они склонны видеть в людях только хорошее и исходят из того, что каждому человеку можно доверять. В одном исследовании ученые задались вопросом, кто из американцев чаще всего становится жертвой таких преступлений, как обман, мошенничество на доверии и кража личности. Оказалось, что дающие подвергаются подобному вдвое чаще, чем берущие, и обычно в роли преступника выступает втершийся в доверие берущий. Один такой слишком щедрый дающий вместе с другом взял кредит на покупку машины, а этот друг, пользуясь данными его документов, открыл на его имя три кредитные карты, украв у беспечного приятеля больше 2000 долларов.
Для того чтобы не стать жертвой мошенничества или бессовестной эксплуатации, очень важно уметь отличать искренних дающих от берущих и обманщиков. Успешные дающие должны вовремя понимать, что ими собираются манипулировать, и защищаться. Можем ли мы с первого взгляда понять, что перед нами берущий? Многие люди считают, что способны раскусить берущего в одно мгновение ока. На самом деле они сильно ошибаются, так что лучше на всякий случай мигнуть еще пару раз.
Я не хочу сказать, что мы всегда ошибаемся в своих тонких суждениях. Как пишет Малкольм Гладуэлл в книге «Сила мгновенных решений», многие наши мгновенные выводы оказываются удивительно точными. Так, мы с первого взгляда можем распознать увлеченного учителя, продавца-экстраверта или ссорящихся супругов. Но с распознаванием истинного дающего у нас могут возникнуть серьезные проблемы.