Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений
Шрифт:
В первый год Самир получил таким образом надбавку в 20 тысяч долларов, не говоря уже о накопительных дивидендах на возросшую зарплату. Но это не удовлетворило его. Он все еще не добился возмещения расходов на учебу и горел желанием получить компенсацию, чтобы поддержать семью. Во время последнего семестра у Самира было много свободного времени, и он договорился, что станет подрабатывать в компании консультантом на неполную ставку. Руководство согласилось платить ему 135 долларов в час, что принесло Самиру еще 50 тысяч долларов за несколько месяцев. По окончании учебы он подписал контракт, согласно которому должен был получить дополнительную компенсацию в размере 70 тысяч долларов. «Я научился давить не в последнюю очередь потому, что понял, как быть посредником, — говорит Самир. — Если я не надавлю сейчас, то что еще должно случиться, чтобы я получил повышение и прибавку к зарплате? Наверное, чудо.
Несмотря на то что отстаивание интересов семьи позволило Самиру добиться успеха, он все же был озабочен тем, как подобное поведение могло отразиться на его репутации на работе и на отношениях с шефом. Однако, когда переговоры о зарплате и компенсациях закончились, шеф выразил свое удивление: его восхитила напористость Самира. «Я понял, что шеф проникся ко мне уважением, — говорит Самир, — не в последнюю очередь за мою настойчивость, за то, что я не намерен оставаться несправедливо обойденным». Дающие, особенно покладистые, часто переоценивают опасность того, что их агрессивность произведет отталкивающее впечатление на других. Но Самир не только снискал уважение своей настойчивостью в переговорах — на шефа произвела благоприятное впечатление и манера, в какой Самир их вел. Когда директор по персоналу отказал в просьбе, Самир обрисовал шефу положение своей семьи. «Я не просто волнуюсь за квартплату, — сказал он. — У меня есть семья, которую нужно содержать, у меня есть долги, которые я должен выплатить. Не можете ли вы облегчить мое положение?» Выступая от имени семьи, Самир показал себя дающим. Он продемонстрировал, что готов отстаивать интересы других людей, а это был положительный сигнал шефу, который знал, как много делает Самир в интересах компании.
Бэбкок и ее коллеги называют это бухгалтерией отношений — такое объяснение просьбы, в котором видна озабоченность интересами других людей, а не только собственными. Когда женщина просит о повышении зарплаты, она подвергается риску нарушить надежды, возложенные на нее как на «бескорыстную и заботливую альтруистку, которая по своему характеру больше склонна отдавать, чем брать», — пишут Линда Бэбкок и Ханна Райли Боулс. В то время как женщины боятся, что их напористость будет противоречить устоявшимся гендерным нормам, дающие обоего пола опасаются нарушить собственные поведенческие принципы: если они начнут давить слишком сильно, их примут за берущих, а не за тех, кем они являются на самом деле. Но когда дающие просят за кого-то другого, то их настойчивость вполне соответствует их ценностям, их желанию помогать, их стремлению продвигать и защищать чужие интересы. Дающие таким образом записывают лишнее очко на свой счет. Предлагая тактику сбалансированных отношений, они делают нечто большее, чем представляют себя посредниками, защищающими кого-то другого; они, представляя и отстаивая чужие интересы, поддерживают свой образ дающего.
Эти рассуждения сослужили добрую службу Лилиан Бауэр, когда она решила, что не даст больше клиентам обращаться с ней как с тряпкой. «Я хочу быть щедрой и великодушной, я хочу строить доверительные отношения с клиентами, но это не значит, что им позволено вытирать об меня ноги», — говорит она. Для того чтобы отклонять клиентские требования, не предусмотренные первоначальным договором, она пользуется сочетанием тактики защитника и сбалансированных отношений. Начав применять тактику защитника, Бауэр стала думать о себе как о представителе всех консультантов своего коллектива. «У дающих есть надежная броня. Говоря с клиентами, я чувствую свою ответственность за команду, и это заставляет меня четко ограничивать область допустимого». Кроме того, Лилан научилась прямо говорить клиентам об ответственности: «Когда клиент обращается с неуместной просьбой, я объясняю, что это ляжет повышенной нагрузкой на коллег, которым придется потратить много утомительных часов на решение дополнительной проблемы. Клиент знает, что лично я переломлюсь пополам, но сделаю положенное, так что если я говорю “нет”, он понимает: для отказа есть основательные причины».
Бросить щенка в воду
Прогресс Лилиан задел в моей душе одну давно забытую струну. Учась на первом курсе колледжа, я нашел работу — продавать рекламу для путеводителей Let’s Go. Эти справочники составлялись и печатались исключительно силами гарвардских студентов и считались туристической библией для небогатых путешественников, соперничая с такими монстрами, как Lonely Planet, Frommer’s и Rick Stevens. В путеводителях рассказывалось о разных
Когда я понял, что никто не собирается заниматься моим профессиональным обучением, я впал в панику. Я не знал, что собой представляет этот путеводитель, и не имел никакого опыта как путешественник. За свои восемнадцать лет я ни разу не покидал пределов Северной Америки, не говоря уже о том, что мне никогда не приходилось просить о размещении рекламы вице-президентов крупнейших американских компаний[33].
Я собрал в кулак все свое мужество и позвонил одному из старых рекламодателей Let’s Go, человеку по имени Стивен, директору туристического агентства. С первых же слов он яростно набросился на меня. «Сначала я был рад, что помимо моей собственной рекламы люди могут узнать об агентстве из путеводителей, — зарычал он, — но потом я увидел, что вся приведенная там контактная информация давно устарела! Получается, чтобы ваши читатели смогли до меня достучаться, я должен платить сотни долларов за сохранение старых почтовых адресов и электронной почты?!» Я вежливо объяснил ему, что рекламный отдел и редакция — два разных подразделения и я не гарантирую точность рекламы, поскольку не могу влиять на содержание буклетов. Стивена это не интересовало; он потребовал скидку на размещение рекламы, чтобы компенсировать ему понесенные из-за прежней ошибки расходы, в противном случае он угрожал вообще отказаться от работы с нами. Я вошел в его положение и пообещал сбросить ему 10 процентов. Это нарушало правила, прописанные в моем контракте. Мне прямо запрещалось давать скидки, которых не значилось в нашем медиаките. Но это была лишь первая из многих моих ошибок.
Обзвонив несколько десятков клиентов, я предоставил еще три скидки и подписал не так уж много контрактов, что было обидно, когда я узнал, что состав клиентов Let’ Go каждый год обновляется на 95 процентов. Помимо того что от меня не было никакого дохода — когда клиент требовал возмещения убытков прошлогодней рекламы, я соглашался, растрачивая деньги редакции. Сочувствуя клиентам и пытаясь выполнить их требования любыми возможными способами, я помогал им за свой счет, точнее, за счет компании. Это показалось мне катастрофой, и в конце концов я решил уволиться.
Был далеко не один случай, когда я проявлял себя не знающим меры дающим. В 14 лет я решил нырять с вышки. Я преисполнился решимости овладеть этим видом спорта в совершенстве, представляя, как буду делать в воздухе сальто, а потом изящно, без брызг уходить в воду. Правда, делать сальто я не умел, а вдобавок, как выяснилось, боялся нырять. За отсутствие гибкости мои товарищи по команде на тренировках называли меня Франкенштейном. Однажды тренер принес в бассейн метроном, чтобы научить меня правильно распределять время в процессе прыжка. Промучившись со мной несколько часов, он понял, что я абсолютно лишен чувства ритма.
В течение следующих четырех лет я тренировался по шесть часов в день. И упорство мое было вознаграждено: я дважды становился финалистом первенства штата, дважды попадал в молодежную олимпийскую сборную. Я стал образцом американского ныряльщика. Потом я выступал на соревнованиях Студенческой спортивной ассоциации, учась в Гарварде, — и кто знает, как сложилась бы моя спортивная карьера, если б за несколько месяцев до крупных соревнований я не взялся добровольно тренировать двух своих будущих соперников. Я учил их новым прыжкам, критиковал их навыки и открыл секрет плавного вхождения в воду.
Эти благодарные ученики отплатили мне тем, что обошли меня — пусть даже всего на несколько очков — на первенстве штата.
Попав в Let’s Go, я снова принялся оказывать людям любезности за свой счет. Я, конечно, помогал клиентам экономить деньги, но при этом был слабаком, разоряющим компанию и жертвующим своими кровными комиссионными. Однако спустя неделю мне случилось познакомиться с новым помощником менеджера, должность которого была создана на доходы, что принес компании мой предшественник. Работая помощником менеджера, эта девушка добывала деньги на учебу. И я получил вдохновение, в котором так нуждался: понял, что от меня зависит благополучие моих коллег. Я тогда был молоденьким студентом и еще не имел ни жены, ни детей, но мог считать себя представителем студентов колледжа, ищущих работу для того, чтобы платить за учебу и приобретать профессиональный опыт. Я мог вести себя как тряпка, когда речь шла исключительно о моих собственных интересах, но, став представителем студенческого братства, я преисполнился решимости драться за его интересы.