Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений
Шрифт:
В одном исследовании экономисты просили гарвардских студентов предсказать, как поведут себя — щедро или эгоистично — их близкие друзья и посторонние люди. Потом друзьям и незнакомцам раздали по 50 жетонов стоимостью от 10 до 30 центов и попросили разделить их между собой и студентами. Испытуемые предсказывали поведение близких друзей так же неточно, как и поведение абсолютно незнакомых людей. «Они совершенно справедливо предполагают, что друзья отдадут больше жетонов, чем незнакомцы, — пишут исследователи, — но они не ждут от щедрых друзей больше жетонов, чем от жадных друзей». Это коренная ошибка, потому что альтруисты отдают своим друзьям больше жетонов, чем берущие.
Когда мы сосредоточиваемся на сигналах стиля взаимоотношений какого-то человека, мы легко отвлекаемся на посторонние шумы, искажающие эти сигналы. Для того чтобы распознать дающего, мы
Мы имеем обыкновение считать соглашателей дающими, а людей с трудным характером — берущими. Если новый знакомый ведет себя дружелюбно и приветливо, то мы, естественно, заключаем, что у него добрые намерения. Если же он холоден, постоянно вступает в конфронтацию, то нам кажется, что ему абсолютно наплевать на наши интересы[29]. Однако в таких суждениях мы придаем слишком большое значение оболочке, манере поведения, упуская из вида жемчужину — или скользкого моллюска, — что прячутся внутри раковины. Склонность давать или брать основана на наших мотивах и ценностях, выбор мы делаем независимо от того, являемся мы соглашателями или нет. Как говорит по этому поводу Дэннни Шейдер, предприниматель из первой главы книги, который вначале отказался от сотрудничества с Дэвидом Хорником: «То, милы вы с окружающими или нет, не имеет ничего общего с тем, что является объектом вашего первостепенного интереса — вы сами или другие люди. Эти свойства не противоположны друг другу, они независимы и самостоятельны». Так что покладистые дающие и несносные берущие — только две из четырех возможных комбинаций наружного и внутреннего.
Мы часто не замечаем, что существуют конфликтные дающие: люди, грубые и жесткие в своем внешнем поведении, но охотно и щедро делящиеся с другими своим временем, опытом, связями. В качестве примера Шейдер вспоминает покойного Майка Хомера, руководителя отдела маркетинга в Netscape. «Внешне он мог казаться грубым, как черт, но в душе он был чистое золото. Когда дела шли по-настоящему плохо, он всегда делал то, что нужно, сохраняя невероятную беспристрастность». С ним соглашается Грег Сэндс, ученик Хомера, управляющий директор частной юридической конторы: «Ваша главная забота — понять, являются люди дающими или берущими, но вы судите по неверным признакам, ориентируясь по мягкости манер и дружелюбию, не так ли? У Хомера был тяжелый характер. Если он попадал в западню, если на его пути возникало что-то, мешающее ему дойти до цели, то он сметал это препятствие, как бульдозер. Но в его груди билось щедрое сердце, и он всегда горел желанием помочь. В обеих своих ипостасях он был неудержим». Еще один сотрудник Хомера говорил, что тот казался всем берущим, так как всегда возлагал на людей большие надежды и многого от них требовал. Но в конце концов выяснялось, что никто так не заботился о них, как он. В какой-то момент он был готов спустить с меня шкуру, потому что я не смог оправдать его ожиданий. Но на следующий день он уже помогал мне понять, чего я хочу от своей карьеры и какая работа подойдет мне лучше всего.
Другой комбинацией, обычно недоступной нашей интуиции, является сочетание внешней мягкости и эгоизма, когда человек — соглашатель-берущий. Как правило, таких людей называют «мошенниками», «обманщиками» или «очковтирателями». Подобно Кену Лэю из Enron, они кажутся всем милыми и привлекательными, но их истинная цель — больше взять и меньше дать. Умение распознавать берущих такого типа может уберечь дающих от бессовестной эксплуатации.
Дающие умеют инстинктивно распознавать искренность, хотя не всегда используют этот навык по назначению. Исследования показывают, что в целом представители такого типа лучше оценивают людей, чем берущие и обменивающие. Дающие внимательнее присматриваются к поведению окружающих, глубже проникают в чужие мысли и чувства, улавливают малозаметные признаки, например частое употребление местоимений первого лица единственного числа («я», «меня») вместо местоимений множественного числа («мы», «нас»). Дающие лучше других узнают искренних людей, так как доверяют им, и это позволяет наблюдать и запоминать самые разнообразные стили поведения, на которые те способны. Иногда берущие опустошают и истощают дающих. В других ситуациях дающие видят, что им не только отвечают щедростью на щедрость, но и превосходят в ней. Со временем они учатся различать индивидуальные особенности и оттенки серого в пространстве между черным и белым полюсами шкалы «соглашательство — конфликтность».
Но дающие-альтруисты оказываются в роли тряпки для вытирания ног, если не способны пользоваться своим умением отличать внешний лоск от внутренних мотивов. Склонность вначале давать, а потом спрашивать часто оборачивается невозможностью отличить искренность от притворства. Работая в консалтинговой компании, Лилиан Бауэр имела привычку менять свой график практически всегда, когда кто-нибудь ее об этом просил, причем не важно кто. Если клиент хотел получить дополнительный анализ, не входивший в договор, то Лилиан его выполняла, чтобы сделать человеку приятное. Когда неопытному аналитику требовалась помощь, она немедленно откликалась, жертвуя своим личным временем.
Напротив, Джейсон Геллер в Deloitte интуитивно взял на вооружение тактику просеивания искренности. Он всегда начинает с того, что помогает любому пришедшему в компанию новичку, но в первой же беседе старается определить, кто перед ним — дающий или берущий. «Я не могу тратить время на каждого человека в компании, поэтому я стараюсь определить, кто из новых сотрудников искренен, а кто — нет. Некоторые обращаются ко мне, чтобы поучиться. Другие входят в кабинет и заявляют: “Я хочу стать старшим консультантом. Что я должен для этого сделать?”» Геллер считает, что люди, которые так говорят, — берущие. «Они сосредоточенно рассказывают мне о том, чем заняты. Это получасовой доклад для моего ознакомления. Они не задают мне вопросов по существу; разговор оказывается поверхностным, мы не вникаем в суть проблем, и наша беседа остается недостаточно глубокой для того, чтобы принести им пользу».
Со временем, продолжая жертвовать собственными интересами, Лилиан Бауэр стала понимать, что некоторые люди относятся к ней как берущие: «Они настолько эгоцентричны, что готовы взять все, что могут, и уйти; поэтому я стала выборочно относиться к людям, которые просят меня о помощи». Лилиан начала обращать больше внимания на то, кто именно просит ее совета и как этот человек себя с ней ведет. Затем она составила список причин, по которым считала возможным отказать. Для того чтобы продолжать отдавать, но делать это более эффективно, она написала краткое руководство для приглашенных менеджеров и компаньонов, изложив свои знания на бумаге, чтобы больше не повторять одно и то же берущим. «Я обнаружила, что есть более конструктивный способ быть дающим», — говорит Бауэр[30].
Как только дающие приобретают навык в просеивании искренности для выявления потенциальных берущих, они начинают понимать, когда и где ставить защитные барьеры. Впрочем, иногда такая настороженность просыпается слишком поздно: дающий успевает попасть в сети берущего. Если дающий уже угодил в западню и почувствовал себя обязанным отстоять интересы берущего, то как ему уберечь себя и не стать тряпкой, о которую бессовестно вытирают ноги?
Великодушная месть: приспосабливающийся дающий
Через несколько лет после того, как Брэд украл у Питера Одета клиентов и деньги, тот начал работать с одним деловым партнером по имени Рич. Сначала Рич показался Питеру в высшей очень покладистым, он был усерден и дружелюбен. При этом один из коллег вспоминает, что, хотя Рич выглядел как дающий, поскольку постоянно стремился помочь, в действительности же он оказался берущим. Дающим был Питер, а Рич высасывал из него все соки. Получая громадную зарплату, больше 300 тысяч долларов в год, Рич мало делал для финансового успеха компании. Жил он на австралийском Золотом Берегу, по утрам ходил на пляж, приезжал на работу к десяти, а днем шел в паб. «Брэд дал мне образец того, как выглядит берущий, и я наконец понял, что Рич — человек такого же типа, причем не из последних, — жалуется Питер. — Я никогда не гнушался лишней работы, а он занимался лишь выкачиванием денег из нашего бизнеса. Его не интересовал ни персонал, ни услуги клиентам; он начал подтачивать культуру наших производственных отношений. Он беззастенчиво пользовался мной, пользовался моим к нему отношением. Хорошим отношением — еще бы, ведь мы вдвоем начинали наше дело с нуля».