Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений
Шрифт:
Но не только женщины оказываются слабыми партнерами за столом переговоров и в торговле. «Эффект тряпки» — это проклятье, поражающее дающих независимо от их пола. В нескольких экспериментах было показано, что дающие — и мужчины, и женщины — делали уступки для ублажения партнеров даже в тех случаях, когда вполне могли заключить сделку с большей для себя выгодой. В серии исследований, проведенных под руководством профессора Университета Нотр-Дам Тимоти Джаджа, более 4000 американцев прошли тестирование на принадлежность к категории дающих. В анкетах эти люди указывали, насколько склонны помогать и доверять другим. В среднем дающие зарабатывали на 14 процентов меньше денег, чем более эгоистичные американцы того же возраста. Разница доходила до 7000 долларов в год. Когда эту величину сверили с половой принадлежностью участников эксперимента, выяснилось, что проигрыш дающих был в три раза больше среди мужчин, чем среди женщин. Женщины-дающие
В одной сервисной компании работал человек, которого я здесь назову Самиром Джайном. Он относился к категории дающих и регулярно становился жертвой «эффекта тряпки». Самир был высококлассным специалистом и входил в 10 процентов лучших сотрудников филиалов, расположенных на северо-востоке США. Он тратил массу времени на помощь коллегам и профессиональные советы молодым сотрудникам. Самир был отличным сотрудником, но видел, что его друзья, работающие в других компаниях, постепенно продвигаются вверх по карьерной лестнице и получают все больше и больше. Сам Самир никогда не просил поднять ему зарплату или повысить по службе. Несколько раз он наблюдал, как его более напористые коллеги, работавшие ничуть не лучше, чем он, на всех парусах проплывали мимо, обходя его в карьерном плане. «Я никогда не настаивал на своем продвижении, — говорит Самир. — Я не хотел ставить других людей в неловкое положение и переступать границы».
Самир родился и рос в Индии. С детства он считался слабаком, за что его постоянно высмеивали родители и родственники. Отец Самира происходил из очень бедной семьи, но умел постоять за себя и свои интересы, поэтому ценой неимоверных усилий сумел выбиться в средний класс. Его сыну не пришлось самому прокладывать себе дорогу, так как он рос в тепличных условиях. Смирение Самира сильно раздражало его жену, которая никогда не стеснялась отстаивать свои интересы. Когда они начали встречаться, Самир нашел квартиру и подписал с хозяином договор, но жена была недовольна условиями и сама вступила в переговоры, в результате чего квартирную плату удалось уменьшить на 600 долларов в год. Это произвело сильное впечатление на Самира, но одновременно и привело в немалое замешательство. С тех пор, когда речь заходила о покупках, он всегда просил жену торговаться, так как знал, что сам в этом деле неизбежно окажется безвольной тряпкой. «Если честно, — признается Самир, — то я очень стыдился этого».
Самир уволился из сервисной компании, окончил школу магистров делового администрирования и устроился в Fortune 500, компанию, производящую медицинскую технику. Это место показалось Самиру идеальным. Правда, условия, предложенные компанией, не вполне его устраивали, но, как обычно, он предпочел не торговаться. «Я чувствовал себя неловко. Мне нравился мой шеф, и я не хотел ставить его в неловкое положение». Положение же самого Самира осложнилось тем, что как раз начался кризис и все сотрудники теперь подписывали договоры не торгуясь.
Но на этот раз кое-что пошло по-другому. Через два месяца Самиру удалось добиться от руководства увеличения зарплаты на 70 тысяч долларов в год. Он пережил смену ориентиров, перестал вести себя как безвольная тряпка и превратился в напористого переговорщика. «Жена была поражена до глубины души и не уставала меня хвалить за проявленную твердость, — говорит Самир. — Умение отстаивать свои интересы в ее глазах — высшее достоинство человека». Но что заставило Самира изменить свое поведение?
Ответ можно найти в результатах одного изобретательного исследования, проведенного Линдой Бэбкок и ее коллегами. В эксперименте приняли участие 176 старших руководителей частных и общественных организаций. Испытуемые занимали посты от СЕО и СОО до главных менеджеров и президентов. В качестве вводной все испытуемые получили одну и ту же информацию: «Сотрудника компании, производящей программное обеспечение, повышают по службе, и в данный момент идут переговоры о его новой зарплате». Испытуемые были разделены на пары: часть выступала в роли собственно сотрудников, часть — в роли работодателей. Мужчины, изображавшие сотрудников, добились зарплаты в 146 тысяч долларов — на 3 процента выше, чем женщины, получившие в среднем 141 тысячу.
Потребовалась лишь смена роли. Вместо того чтобы представлять себя на месте сотрудников, им предложили примерить на себя роль наставников этих сотрудников. Женщины должны были просить не за себя, а за других. Интересно, что теперь они не ставили каких-то высоких целей, они просто стали тверже защищать свою позицию, и эта тактика принесла свои плоды. В похожем исследовании психологи Эмили Аманатулла и Майкл Моррис попросили мужчин и женщин обговорить условия приема на привлекательную работу. Половина испытуемых должны были представить себе, что они получили предложение сами, и вести переговоры соответственно. Остальные получили вводную, что они просят за друга и ведут переговоры от его имени. Все участники эксперимента ставили одинаковые цели, независимо от того, были они мужчинами или женщинами, просили за себя или за другого человека.
Однако манеры поведения испытуемых разительно отличались одна от другой. Мужчины, прося как за себя, так и за друга, изначально требовали начальной ставки 49 тысяч долларов. Женщины пошли по другому пути. Когда они выступали от своего имени, они требовали начальной ставки 42 тысячи долларов, на 16,7 процента меньше, чем мужчины.
Разница исчезала, когда женщины выступали от имени друга. Став защитниками чужих интересов, женщины догнали мужчин, потребовав начальной ставки в 49 тысяч долларов. В другом исследовании Аманатулла и Моррис получили такие же результаты, наблюдая реальные переговоры опытных руководителей: мужчины требовали одинаковой зарплаты независимо от того, выступали ли они от своего имени или от чужого. Женщины же становились намного красноречивее и настойчивее, когда просили за других. Профессора Университета Вандербильта Брюс Барри и Рэй Фридман обнаружили, что в ходе кратковременных, посвященных какой-то одной теме переговоров дающие выступают хуже, чем берущие, потому что инстинктивно пытаются отдать другому самый лакомый кусок пирога. Но отставание бесследно исчезает, когда дающие отстаивают высокие цели — им это дается легче, если они просят за других.
Ходатайство за другого человека стало ключевой причиной разительного изменения в поведении Самира. Стесняясь требовать повышения зарплаты от своего первого работодателя, Самир думал исключительно о собственных интересах. Придя в Fortune 500, он начал мыслить исходя из другой рамки отсчета: он задумался об интересах семьи. Когда речь шла о нем самом, Самир становился безвольной тряпкой, но как истинный дающий он не мог допустить страданий других людей. «Я воспользовался этим подходом как психологическим оружием против самого себя, чтобы прийти в чувство и получить мотивацию, — говорит Самир. — Я стал думать о себе как о посреднике, как об адвокате моей семьи. Как дающий я чувствую себя виноватым, когда начинаю отстаивать свои личные интересы, но в ту минуту я вдруг почувствовал: “Я причиняю вред моей семье, которая зависит от моей зарплаты”. Ощущение вины исчезло, и я смог настоять на высокой зарплате».
Стоило Самиру подумать о себе как о посреднике, представляющем интересы семьи, как он сразу набрался решимости впервые в жизни потребовать увеличения зарплаты и возмещения расходов на учебу. Это была стратегия разумного альтруизма. С одной стороны, он делал то, что естественно для дающего: отстаивал интересы людей. С другой стороны, он намеренно сфокусировал внимание на своей семье, интересы которой были тесно связаны с его собственными. В то же самое время он не стал берущим: он искал равновесия между интересами семьи и интересами компании. «Моя система ценностей предполагает, что я никогда не буду делать ничего нечестного и постыдного, — поясняет Самир. — Я не собираюсь никого обманывать, я просто хочу добиться того, что представляется мне честным и справедливым».
Придя в первый раз к своему новому шефу, Самир попросил об увеличении зарплаты и о возмещении расходов на обучение в школе магистров делового администрирования. Это не выходило за рамки обычной практики многих других компаний, но шеф вернулся из отдела по персоналу с обескураживающей новостью: руководство не может удовлетворить ни одно из этих требований. В тот момент Самир ощутил желание сдаться. Он хотел оставаться дающим в отношениях с шефом и боялся, что своими просьбами испортит его отношения с более высоким начальством и подорвет бюджет отдела. Но у Самира были большие долги по студенческой ссуде и он чувствовал свою ответственность перед семьей. Он снова обратился к шефу, прося его походатайствовать в отделе трудовых ресурсов о повышении зарплаты и компенсации за обучение. В конце концов Самир получил пятитысячную прибавку и бонус в размере еще 5 тысяч. К тому моменту истек срок получения бонуса в 10 тысяч долларов, но Самир попросил его выплатить. И он его получил. Шеф сказал, что это самое большое, что он мог сделать.