Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Шрифт:
Андерс также рассказывал, что вначале у него возникло желание модернизировать все процессы в компании одним махом. Но такая попытка была связана с невероятными трудностями и могла привести к провалу всех начинаний. Вместо этого Андерс решил сосредоточить внимание на нескольких ключевых процессах, которые непосредственно влияли на достижение стратегических целей компании. В Tetra Pak уже не раз проводились попытки внедрения процессного подхода, и даже появился Совет по бизнес-процессам, члены которого собирались, чтобы обсудить тот или иной проект. Однако со временем стало ясно, что большое разнообразие мнений только мешает работе совета. Когда руководство Tetra Pak решило сосредоточиться на небольшом количестве ключевых процессов, численность совета пришлось сократить. Например, начальнику отдела кадров было предложено больше не приходить на заседания совета.
«Когда мы только начинали, на предприятии реализовывалось несколько проектов и слишком много людей одновременно пытались выполнить свои задачи без какой-либо продуманной очередности. Тогда мы решили сосредоточить внимание на небольшом количестве ключевых процессов, и нам ничего не оставалось, как сказать людям: “Мы больше не приглашаем вас на заседания совета. Вы не так нужны для решения этой проблемы, как другие”. Это, конечно, не прибавило нам популярности, но иначе мы бы просто не смогли идти вперед».
В самом начале при проектировании новых процессов в масштабах всего предприятия их руководители занимались только этой работой. Они оставили свои высокие посты и посвятили все время бизнес-процессам. Как сказал Андерс, «эту работу нельзя выполнять во вторую смену». Но когда проекты были готовы, все изменилось. Работу над внедрением процесса присоединили к обязанностям начальников отделов, что позволило компании сохранить преимущества функциональной организации. Сотрудники Tetra Pak и сейчас работают исходя из своих функциональных полномочий, но работа выполняется через процессы.
«Баланс прибылей и убытков является частью процесса, – говорит Андерс, – однако в отделах сидят люди. Обязанности по ведению процессов и текущие операционные задачи часто пересекаются между собой. Поэтому руководителю процесса приходится выходить за пределы своих функциональных полномочий, и в результате возникают сложности, связанные с тем, что в роли начальника отдела он может контролировать людей и отдавать приказы, а в роли руководителя процесса – нет».
Также руководство Tetra Pak обнаружило, что внедрить процессный подход по приказу свыше невозможно, нужно помнить о людях, принимающих в этом непосредственное участие. Многие менеджеры недооценивают значение рядовых исполнителей в проведении преобразований. Но члены руководства Tetra Pak понимали, что им придется воодушевлять людей, пробуждать в них интерес к новым процессам, воздействуя не только на разум, но и на чувства. Проект бизнес-процесса по своей сути очень логичен и прост для понимания, если у человека есть образование и голова на плечах. Но заинтересовать людей, разбудить их чувства гораздо сложнее.
«Люди – сложные существа, – говорит Андерс. – Вам потребуется много времени, чтобы изменить их отношение к бизнес-процессам. Вы должны завоевать не только умы, но и сердца».
Правильные показатели эффективности имеют огромное значение при оценке успехов на ранней стадии внедрения бизнес-процессов. Руководство Tetra Pak осознало впоследствии, что сделало большую ошибку, когда при развертывании системы планирования ресурсов (SAP) отказалось от создания базы данных, общей для всех подразделений. На ранних стадиях планирования никто не увидел пользы от такой обширной базы данных, но позже стало ясно, что эта ошибка очень дорого обошлась предприятию.
Правильное измерение эффективности имеет огромное значение, поэтому подходить к разработке новых показателей нужно очень серьезно.
На раннем этапе перехода к бизнес-процессам сотрудники Tetra Pak потратили много времени и сил на создание базы понятий и определений, касающихся показателей эффективности. Не всегда сразу видно, какие показатели способствуют достижению целей, а какие – нет, и только постоянное обсуждение и тестирование могут дать требуемые результаты. Сначала необходимо определить цели, а затем найти способ измерить, как далеко вы продвинулись в их достижении. Добавив элемент измеряемости к целям и задачам, вы сделаете их более осязаемыми. Однако постарайтесь не разрабатывать слишком сложных показателей. Главные показатели эффективности бизнес-процессов войдут в общую систему показателей эффективности предприятия, которые раз в квартал просматривает генеральный директор. Привяжите к этим показателям часть премиальных, и сотрудники компании начнут относиться к ним предельно внимательно.
Путешествие никогда не заканчивается
Сегодня Tetra Pak служит отличным примером процессно-ориентированной организации. На своих семинарах мы часто рассказываем о ней, как о компании, которая действительно смогла добиться поставленных целей. Когда в 2008 г. мы попросили Андерса Уэстера обратиться к слушателям, записавшимся на наши курсы, он озаглавил свою речь так: «От проекта к образу жизни» и сказал следующее: «У меня для вас есть одна хорошая новость и одна плохая. Хорошая новость заключается в том, что в концепции бизнес-процессов на самом деле нет ничего сложного. Это не высшая математика. А плохая новость в том, что внедрить процессы на практике будет непросто. Я бы даже сказал, что это очень, очень сложная задача. И вам потребуется ужасно много времени. Я не отношу себя к терпеливым людям, поэтому успехи, которых мы достигли благодаря нашему упорству, приводят меня в трепет. Но, несмотря на затраченное время, это того стоило. Меня часто спрашивают: “Как вы поняли, что достигли цели?” Мне кажется, мы у цели потому, что мы больше об этом не думаем. Процессный подход стал для нас привычным способом вести дела и решать проблемы. Сотрудники компании теперь говорят: “В чем тут проблема: в построении процесса или в плохом исполнении?” Если вы слышите подобные слова каждый день, значит, вы достигли цели».
Между тем, когда в 2009 г. наши исследовательские группы опрашивали сотрудников нескольких процессно-ориентированных фирм, чтобы узнать, насколько успешно применяется там процессный подход, ответы, полученные в компании Tetra Pak, свидетельствовали о том, что компании все еще нужно многое сделать, чтобы достичь желаемого уровня. По шкале зрелости от 1 до 4, где значение 4 является лучшим показателем, руководство Tetra Pak оценивает компанию так: внимание к клиентам – 1, отношение к нововведениям и командной работе – 2, сознательность руководства – 3, ответственность руководства – 3, правильный подбор показателей эффективности – 2, использование показателей эффективности – всего 1.
Почему же компания, которая, казалось бы, полностью освоила процессный подход и считается лидером в своей отрасли, так низко себя оценивает? Потому что это путешествие никогда не заканчивается. Чем лучше вы узнаете процессы, тем больше путей их использования открывается перед вами и тем глубже вы начинаете понимать нюансы измерения эффективности и премудрости управления. Руководство Tetra Pak понимает, что компании предстоит еще много работы и «достижение целей» – это всего лишь одна из остановок на долгом пути к совершенству.
Глава 9. Gamesa: создание культуры бизнес-процессов в масштабе компании
Долгие годы компания Gamesa была одним из ведущих мексиканских производителей печенья и сладостей. Она была основана в 1921 г. как семейное предприятие и, подобно многим другим компаниям, отличалась сильными иерархическими связями внутри организации. За работой сотрудников следили контролеры, а над ними стояли другие контролеры, над которыми располагалось еще несколько уровней контролирующих должностей. Строгий контроль сослужил неплохую службу на раннем этапе, когда компания увеличивалась в размере благодаря слияниям и поднимала свои продажи, привлекая оптовиков и владельцев супермаркетов. В итоге ей удалось завоевать почти треть потребительского рынка. Но когда в 1990 г. компанию приобрела корпорация PepsiCo, старые методы управления оказались не актуальны. В компании Gamesa не знали, что такое инновации, руководство интересовали только затраты, а не потребительская ценность продуктов. Качество продукции тоже оставляло желать лучшего, а производственные процессы были неэффективными. Сотрудникам платили мало, они работали в ужасных условиях и, конечно, не были заинтересованы в успехе предприятия. Но хуже всего было то, что клиенты компании Gamesa, как оптовики и владельцы крупных розничных сетей, так и собственники крошечных уличных ларьков, были недовольны качеством продукции и обслуживания, и то же самое можно было сказать и про конечных покупателей продуктов Gamesa.