Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Хаммер Майкл

Если опытные испытания показали, что новый бизнес-процесс и эффективен, и стабилен одновременно, значит, вы готовы внедрять его в полном масштабе. Все дальнейшие действия будут приближать вас к заданной цели. Вы можете и не достичь успеха в первый же месяц или в первый квартал, но все-таки ощутимое продвижение в этом направлении должно быть. Если продвижения нет, значит, что-то не так с самим проектом, с его исполнением или изначальными целями внедряемого процесса.

Если процесс функционирует нормально, настало время обратить внимание на процессы, которые находятся на входе и на выходе. Вот где все действительно усложняется в несколько раз. Проектируя процесс, вы отталкивались от того, как работают связанные с ним традиционные процессы. Теперь же все меняется. Перед вами встает задача изменить процесс так, чтобы он соответствовал измененным процессам на входе и на выходе. Вам придется поработать по меньшей мере сразу с пятью процессами: одним основным, двумя входными –

старым и новым, и двумя выходными – тоже старым и новым. Нетрудно увидеть, как все эти накладываемые друг на друга проекты перестройки усложняют вашу работу. Вот зачем нам нужны управляющие процессы, которые мы еще называем контроллерами бизнес-преобразований. В изменяемом вами процессе уже присутствовала некая минимальная неформальная управленческая структура: лидер и руководитель процесса обеспечивали его ресурсами, собирали команду и следили за ходом преобразований. Когда в компании внедряется несколько процессов, а люди начинают конкурировать за ресурсы и талантливых работников, у вас должны появиться официальные и достаточно сложные органы управления, которые будут решать, когда и какие процессы перестраивать и кто должен этим заниматься. 

Как не сбиться с пути

 Преобразования на основе бизнес-процессов требуют много времени и сил, они сложны и ведут к большим переменам. Поэтому очень легко совершить ошибки и в результате не добиться той пользы, которую вы могли бы получить от проделанной работы. Далее мы опишем типичные проблемы, с которыми чаще всего сталкиваются организации.

Неспособность осознать масштаб перемен . Многие менеджеры думают, что перестройка процессов представляет собой замену старого штатного расписания на новое и перекраивание организационной структуры. Руководство не всегда имеет представление о том, каких усилий требуют бизнес-преобразования и сколько времени они будут продолжаться. Переход к бизнес-процессам подобен смене шин на движущемся автомобиле. Начиная преобразования, вы действительно выходите за рамки привычного мышления. Но если все сделать правильно, у вас появится совершенно новая среда, гораздо более эффективная и более инновационная, чем старая. Перейти на бизнес-процессы – это не значит добавить менеджерам новых подчиненных. Суть перехода заключается в том, что от руководителя процесса теперь зависит работа всей организации. Он не контролирует ресурсы, но влияет на их распределение. Если руководство не может осознать, насколько серьезные перемены требуются компании, оно никогда не предпримет тех шагов, которые необходимы для продвижения к высокоэффективному бизнесу на основе процессов. Проведение преобразований длится много лет, и на этом пути вам не избежать трудностей.

Антикризисные меры . Многие менеджеры считают переход к бизнес-процессам еще одним способом вывести компанию из кризиса. По нашим оценкам, от 60 до 75 % организаций взяли курс на бизнес-процессы именно по причине надвигающегося кризиса, который угрожал доходности предприятия или даже самому его существованию. У процессного подхода имеется изумительное качество – с его помощью можно решить очень серьезные проблемы. Однако когда все неприятности остаются позади, у руководства компании появляется желание вернуть все на круги своя. Это ведь так просто: отказаться от инноваций и начать снова работать так, «как мы работали всегда». Здесь главное – продолжать внедрять изменения до тех пор, пока новый процесс не утвердится и возврат назад не станет труднее, чем движение вперед.

Одинокие вожди . Эта проблема имеет место, когда лидер бизнес-преобразований в одиночку пытается воплотить идею процессов в жизнь. Как заметил генеральный директор компании Ashland Джим О’Брайан, даже самые убедительные доводы в пользу процессного подхода окажутся напрасными, если какой-нибудь закоренелый противник всего нового, боясь потерять положение и власть, будет изо всех сил держаться за старый порядок. Джиму пришлось избавиться больше чем от половины представителей высшего руководства компании и нанять новых людей, которые понимали и поддерживали процессный подход. Если вы – одинокий вождь и люди, выше или ниже вас по положению, не принимают вашу идею, а также если вы не можете избавиться от скептиков и противников нового подхода, очень может быть, что бизнес-преобразования в вашей компании обречены на провал. Однако не стоит слишком радоваться и в том случае, если генеральный директор полностью одобряет и поддерживает ваши начинания. Может случиться так, что он покинет свое место и члены совета директоров не поймут, какую пользу процессы приносят сейчас и будут приносить в будущем. Если у нового генерального директора не будет опыта проведения преобразований на основе процессов, он либо не окажет вашей работе достаточной поддержки, либо вовсе предпочтет от нее отказаться ради других, более привычных и понятных проектов.

Неверный старт . Часто руководство, учитывая характер и масштаб

перемен, связанных с бизнес-преобразованиями, старается подготовить для новых процессов инфраструктуру и все необходимое, прежде чем переходить к внедрению самих процессов. Однако серьезная работа по планированию приводит к плачевным результатам, поскольку преобразования долго не запускаются и сотрудники начинают воспринимать их как еще одну бюрократическую процедуру. Генерал Джордж Паттон когда-то сказал, что «хороший план, используемый сегодня, лучше, чем отличный план, который появится только завтра». Бизнес-процессы должны быстро дать ощутимые результаты и стать основанием для дальнейшей работы в этом направлении. Не поддавайтесь искушению сделать все и сразу, иначе вам потребуется слишком много времени для получения первых результатов. Лучше начать с малого и показать реальную выгоду от бизнес-процессов, что обеспечит им поддержку в долгосрочном периоде.

Использование старых показателей эффективности . Ваша компания использовала определенный набор показателей эффективности в течение нескольких лет. Многие сотрудники по какой-то причине – чаще всего потому, что их зарплата и премия привязаны к этим показателям, – не хотят с ними расставаться и еще сильнее не хотят использовать новые показатели эффективности. Однако старые показатели не дадут вам тех сведений, которые необходимы для реализации бизнес-процессов. Система показателей эффективности похожа на свод законов: новые статьи добавляются, а старые остаются на месте, хотя они уже никому не нужны. Однако при внедрении процессов старые методы должны уступить дорогу новым. От показателей эффективности напрямую зависит поведение работников, и оставлять прежние показатели в действии – все равно что поощрять старые методы работы.

Готовность к неудачам . На пути преобразований неизбежны ошибки и падения. Но нельзя останавливать движение из-за неудач. На ошибках учатся. И лучше совершить и исправить свои ошибки на раннем этапе, когда они еще не обходятся слишком дорого.

Совместная работа . Процессный подход не просто поощряет, он требует, чтобы его участники тесно сотрудничали. Вы попросите людей оставить привычную работу и выйти за привычные рамки, и, разумеется, появятся такие, кому это не понравится. Если хорошие работники говорят вам, что скорее уволятся, чем примут новые методы работы, не пытайтесь их остановить. Эти люди хорошо трудились в прежней системе, но новый порядок вряд ли им подходит. Либо они разрушат процесс, либо процесс разрушит их. При переходе к бизнес-процессам от вас потребуется не только умение убеждать и уговаривать, но и готовность убрать с пути всех, кто вам мешает, не обращая внимания на личные симпатии. Лидер должен быть на одну треть мыслителем, на одну треть оратором и на одну треть – мясником. Как сказал когда-то Аль Капоне, «с помощью пистолета и доброго слова можно добиться значительно большего, чем с помощью одного только доброго слова». 

Глава 8. Tetra Pak: преобразования прошли успешно

 В середине 1990-х компания Tetra Pak испытывала большие трудности. В течение нескольких лет она показывала небывалые темпы роста. Она первой стала производить оборудование для изготовления стерильной упаковки. Продажи Tetra Pak взмыли вверх, когда менеджеры предприятий, выпускающих напитки и молочную продукцию, узнали о том, что в новой упаковке продукты могут оставаться свежими и без заморозки. Подобно многим другим быстрорастущим компаниям, работа в Tetra Pak была организована не самым лучшим образом. Руководству просто не хватало времени, чтобы навести порядок и все четко организовать, ведь в первую очередь нужно было удовлетворить высокий спрос. Однако настал момент, когда рост замедлился и в отрасли появились конкуренты. Надо было что-то делать.

Признаки плохой организации дел в компании можно было найти повсюду. Клиенты, которые когда-то радовались тому, что служащие Tetra Pak принимали их заказ, теперь стали более разборчивыми. Сотрудники отдела продаж порой склоняли покупателей к заказу, обещая произвести оборудование, изготавливающее упаковку немыслимой формы, но на самом деле разработать такое было просто невозможно. Клиенты требовали получения упаковочных материалов через две недели, а компания могла выполнить заказ только через полтора месяца. Покупателям хотелось решать все вопросы с одним человеком, но у Tetra Pak было слишком много самостоятельных отделов, чтобы обеспечить такую возможность.

Книга «Реинжиниринг корпорации» вышла несколькими годами ранее, и тема перестройки бизнес-процессов активно обсуждалась в обществе. Многие члены руководства головного подразделения Tetra Pak считали, что процессный подход будет полезен для их предприятия, поэтому в компании не раз предпринимались попытки перестроить то один, то другой участок производства. Однако никто не пытался скоординировать эти действия, к тому же новые процессы не охватывали все подразделения и участки предприятия, т. е. не были сквозными. Через некоторое время выяснилось, что эти проекты не дают результатов, и работу в этом направлении прекратили.