Чтение онлайн

на главную

Жанры

Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Шрифт:

Вторая стадия бизнес-преобразований, проводимых в компании Gamesa, имела пять приоритетных направлений, охватывающих всю организацию. Четыре направления относились к четырем подразделениям компании, три из которых специализировались на производстве пищевой продукции (печенья, полуфабрикатов и полезного питания), а четвертое работало с клиентами из других стран. На этом этапе преобразований планировалось занять доминирующее положение на рынке во всех четырех сегментах. Пятое направление бизнес-преобразований имело целью достичь новых возможностей и нового уровня производительности посредством внедрения процессов, хотя сквозные процессы все еще не были основным приоритетом.

Только после того, как успех реорганизации стал очевиден, компания Gamesa вступила в третий этап преобразований,

где главная роль отводилась бизнес-процессам. Начало третьего этапа ознаменовалось появлением «Программы преобразования всей компании» и включением главного директора по бизнес-преобразованиям в состав исполнительного комитета. Как сказал Хосе Луис Прадо, «наша цель – поставить управление на научную основу». Должность «руководитель процесса» стала официальной. Руководителей назначили для самых разных процессов: «завоевание покупателей», «развитие торговых отношений», «обслуживание клиентов», «планирование», «управление и организация», «профессиональная подготовка персонала». В обязанности руководителей процессов входило постоянно повышать эффективность вверенных им сквозных процессов, внося изменения в проекты и улучшая работу на местах. «Быстрее, лучше, бережливее» – таков был девиз сотрудников, управляющих новыми процессами. «Быстрее» означало предвидеть проблемы и решать их заранее, «лучше» – повышать эффективность с помощью согласованных и синхронизированных процессов, а «бережливее» – делать больше и тратить при этом меньше, чтобы на сэкономленные средства профинансировать будущий рост компании.

При проведении третьего этапа преобразований руководство учредило Совет по бизнес-процессам, членами которого стали топ-менеджеры из разных отделов компании. В его состав вошли и руководители процессов, которые отчитывались перед исполнительным комитетом Gamesa. Кроме того, в подчинении у руководителей процессов появились новые категории специалистов. «Бизнес-архитекторы» выполняли роль внутренних консультантов, они помогали управлять процессами и внедрять улучшения. «Организационные архитекторы» отвечали за то, чтобы в компании имелись сотрудники, необходимые для исполнения процессов, и за координацию работы участников процесса. А «ИТ-архитекторы» следили за тем, чтобы новые процессы были поддержаны необходимым программным обеспечением. Эти нововведения, объединенные вместе, представляли собой структурированный подход, охватывающий все изменения во всех процессах компании.

Успехи, которых компания достигла через три года преобразований, поражали воображение. Производственный цикл сократился, а срок разработки некоторых продуктов составляет теперь всего четыре месяца. Показатели обслуживания клиентов достигли рекордного уровня, в то время как объемы запасов значительно снизились. Прогнозы стали более точными, издержки упали, а производительность труда удвоилась. Мигель Гальван – директор по бизнес-преобразованиям компании Gamesa и председатель Совета по бизнес-процессам – отметил, что к концу 2010 г. компания поднялась с 1-го до 3-го уровня по шкале модели зрелости предприятия и бизнес-процессов, что является для Gamesa очень хорошим показателем. Но главное – на третьем этапе преобразований были созданы все условия для стремительного роста компании в последующие годы, хотя, конечно, еще нужно проработать некоторые вопросы, особенно это касается роли руководителей процессов.

«Мы должны упрочить положение руководителей процессов, – объясняет Мигель. – Начальники отделов иногда жалуются на то, что решения, принимаемые руководителями процессов, задевают интересы их подразделений. Последнее, что нам осталось сделать для построения правильной структуры управления процессами, – это дать начальникам отделов понять, что работа по изменению бизнес-процессов охватывает несколько функциональных участков и руководитель процесса обязан сделать все возможное, чтобы предприятие могло использовать преимущества сквозного процесса. Поэтому мы официально даем руководителям процессов право решать, куда потратить средства, выделенные на улучшение процесса, и они сами распределяют их между разными отделами».

Клиентам компании теперь отводится куда более важная роль. Они будут участвовать в процессе планирования производства, предоставляя

менеджерам компании новые идеи и сведения о том, как лучше обслужить своего главного начальника – Хуанито, а также всех покупателей, которым нравятся продукты Gamesa. 

Глава 10. Four Aces: не справились

 Когда Кевин, вице-президент по операциям, и Глинн, вице-президент по продажам компании Four Aces Manufacturing, играли в гольф с новым генеральным директором компании Zorba Technologies, между ними состоялся неприятный разговор.

«Послушайте, я недавно получил должность гендиректора и не хочу с вами ругаться, но все сотрудники нашей компании, с которыми я говорил, жалуются на вас: вы постоянно задерживаете поставки и делаете ошибки в счетах».

Кевин и Глинн изумленно смотрели на гендиректора, а тот продолжал: «Это не угроза, но имейте в виду – я собираюсь внимательно следить за вашей работой в следующем году, и я не гарантирую, что мы продолжим наше сотрудничество».

Расстроенные директора уже представляли, какими бедами это может обернуться для Four Aces. Ведь Zorba Technologies была одним из крупнейших клиентов компании. Остаток дня Кевин обдумывал то, что услышал во время игры в гольф. «Как могло случиться, что мы не знали об этом раньше? – спрашивал он себя снова и снова. – Ведь мы каждый месяц анализируем массу показателей, но даже не подозревали о существовании такой проблемы».

В воскресенье Кевин позвонил Глинну и рассказал о своих переживаниях: «Я люблю сюрпризы, Глинн, но не такие. Мне до сих пор неловко за компанию. Что ты думаешь по поводу его жалоб и как нам исправить ситуацию?»

Глинн заверил Кевина, что ничего страшного тут нет, компания Four Aces просто переживает временные трудности, связанные с назначением в Zorba нового генерального директора, который прежде занимался производственными вопросами. Новый гендиректор поднял проблемы, на которые старый гендиректор просто не обращал внимания. Но затем Глинн добавил, что компании Four Aces, конечно, можно кое-что подправить в своей работе.

«Не переживай, Кевин, я задействую чуть больше ресурсов, и все наладится. Мы скажем людям, чтобы они повнимательнее относились к Zorba, пока новый гендиректор не привыкнет к нашим методам работы. И тебе обязательно нужно поговорить с ребятами из производственного отдела. Похоже, они действительно никогда не выполняют заказы к назначенному сроку. Возможно, придется нанять туда еще несколько новых сотрудников».

Задействовать дополнительные ресурсы было несложно, поскольку компания находилась в стадии роста и денег хватало, но Кевин все-таки отметил для себя слова Глинна: «Пока новый гендиректор не привыкнет к нашим методам работы». «Хмм , – подумал Кевин, – неужели Глинн действительно говорит серьезно? Использует ли он такой же подход ко всем нашим клиентам? Если да, то как это проявляется в работе его подчиненных? И как тут замешан производственный отдел?»

Мучительные мысли не давали Кевину покоя. «Дела в компании идут хорошо, но не слишком ли много мы о себе возомнили? Разве можно забывать о клиентах? Что будет с Four Aces через пять лет, если мы продолжим в том же духе?»

Кевин решил не ходить на футбольный матч, а вместо этого весь воскресный вечер просидел в Интернете, пытаясь найти подходящие идеи. Ему попалось несколько статей и книг, где говорилось о том, что дополнительные ресурсы не решают проблем. Особенно Кевину понравилась формулировка из книги Фреда Брукса «Мифический человеко-месяц» (The Mythical Man-Month) [2] : «Если хотите, чтобы проект, выполняемый с опозданием, закончился еще позже, подключите к нему новых исполнителей». В общем, Кевин понял, что рассчитывать на дополнительные ресурсы не стоит, и, кроме этого, он узнал новый термин – «голос клиента».

2

Брукс Ф. Мифический человеко-месяц, или Как создаются программные системы. – М.: Символ-Плюс, 2010.

Поделиться:
Популярные книги

Секси дед или Ищу свою бабулю

Юнина Наталья
Любовные романы:
современные любовные романы
7.33
рейтинг книги
Секси дед или Ищу свою бабулю

An ordinary sex life

Астердис
Любовные романы:
современные любовные романы
love action
5.00
рейтинг книги
An ordinary sex life

Золушка вне правил

Шах Ольга
Любовные романы:
любовно-фантастические романы
6.83
рейтинг книги
Золушка вне правил

Большая Гонка

Кораблев Родион
16. Другая сторона
Фантастика:
боевая фантастика
попаданцы
рпг
5.00
рейтинг книги
Большая Гонка

Курсант: назад в СССР 2

Дамиров Рафаэль
2. Курсант
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
6.33
рейтинг книги
Курсант: назад в СССР 2

Идеальный мир для Лекаря 4

Сапфир Олег
4. Лекарь
Фантастика:
фэнтези
юмористическая фантастика
аниме
5.00
рейтинг книги
Идеальный мир для Лекаря 4

Гром над Империей. Часть 2

Машуков Тимур
6. Гром над миром
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
5.25
рейтинг книги
Гром над Империей. Часть 2

Я – Орк. Том 3

Лисицин Евгений
3. Я — Орк
Фантастика:
юмористическое фэнтези
попаданцы
5.00
рейтинг книги
Я – Орк. Том 3

Измена. Свадьба дракона

Белова Екатерина
Любовные романы:
любовно-фантастические романы
эро литература
5.00
рейтинг книги
Измена. Свадьба дракона

Идеальный мир для Социопата 4

Сапфир Олег
4. Социопат
Фантастика:
боевая фантастика
6.82
рейтинг книги
Идеальный мир для Социопата 4

Жена со скидкой, или Случайный брак

Ардова Алиса
Любовные романы:
любовно-фантастические романы
8.15
рейтинг книги
Жена со скидкой, или Случайный брак

Мастер...

Чащин Валерий
1. Мастер
Фантастика:
героическая фантастика
попаданцы
аниме
6.50
рейтинг книги
Мастер...

Виконт. Книга 2. Обретение силы

Юллем Евгений
2. Псевдоним `Испанец`
Фантастика:
боевая фантастика
попаданцы
рпг
7.10
рейтинг книги
Виконт. Книга 2. Обретение силы

Отмороженный 7.0

Гарцевич Евгений Александрович
7. Отмороженный
Фантастика:
рпг
аниме
5.00
рейтинг книги
Отмороженный 7.0