Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Шрифт:
Конечно, для проведения бизнес-преобразований требовалось время и сильное руководство. В 2002 г. генеральным директором подразделения Gamesa Quaker стал Хосе Луис Прадо. Он рассказывает: «Для преобразований нужны были последовательность и согласованность». Но в конечном итоге работники освоились с новым деловым подходом. Качество продукции, безопасность производства и стандарты обслуживания техники значительно повысились, несмотря на постоянное сокращение числа контролеров. На некоторых заводах компании из управляющего персонала у дел остались только директора, несколько специалистов отдела кадров, инженеры и работники снабжения, а остальными сотрудниками были рабочие цехов. Иногда в ночные смены на предприятии вообще не оставалось никого, кто бы выполнял контролирующую функцию.
Экономия затрат была налицо, да и доходность компании заметно повысилась. И как «собственники бизнеса» работники, естественно, захотели получить свою долю. Когда руководство подкрепило свое стремление наладить отношения с персоналом реальными делами, переговоры с профсоюзом стали проходить в куда более дружественной обстановке. Одним из главных достижений нового подхода стала система дифференцированной оплаты труда – беспрецедентный случай в мексиканской промышленности. Зарплату привязали к набору показателей, которые зависели исключительно от самих сотрудников. Различные факторы, такие как производительность и качество продукции, контролировались бригадами рабочих самостоятельно. Рабочие знали свои показатели и в конце каждой смены обсуждали и анализировали их, а также искали способы повысить производительность, от которой напрямую зависел размер их зарплаты. На первый взгляд это кажется хитрым способом контроля, но на самом деле перед вами яркий пример самоуправления, при котором в участии контролеров нет необходимости.
Низкая зарплата была лишь одной из серьезных причин для недовольства персонала. Другой причиной была шестидневная рабочая неделя. Когда сотрудники освоились с новой ролью хозяев бизнеса, они решили изменить ситуацию: руководству было предложено перевести предприятие на четырехдневную неделю и 12-часовой рабочий день. Руководство согласилось попробовать этот вариант при условии, что сотрудники уладят все вопросы, связанные с новой организацией труда: расписание смен, графики отпусков, больничные, переработки, обучение персонала, потребности в ресурсах – и, помимо всего этого, обеспечат выполнение производственных задач.
Организационная культура в компании Gamesa изменилась раз и навсегда. Сотрудники, почувствовав себя партнерами по бизнесу, стали предлагать все новые и новые идеи. Например, они заставили руководство вспомнить о работниках-инвалидах, которые не имели никаких шансов для профессионального роста. Совместно с руководством была разработана программа обучения сотрудников с ограниченными возможностями, и теперь они могут профессионально расти и даже получать управленческие должности. Также со временем нашли способ позаботиться и о работниках, уволенных во время сезонного падения спроса. Тем самым компания отдавала долг тем, кто пожертвовал собой ради ее благополучия.
Уже через год Gamesa достигла поразительных результатов. По мере созревания новых процессов соотношение числа контролеров и числа рабочих снизилось с 1:12 до 1:55. Заработная плата, которая ранее представляла собой твердый оклад, сейчас на 100 % зависит от производительности труда, причем базовая ставка равняется нулю. Зарплату теперь рассчитывают исходя из эффективности процесса. Для этого доход, полученный от его выполнения, делится между всеми членами команды в соответствии с характером выполняемой работы. Финансовое состояние предприятия тоже улучшилось: объем оборота увеличился на 50 %, затраты на оплату труда снизились на 12 %, показатель выработки повысился на 15 %, при этом качество стало в два раз лучше, а заработная плата выросла на целых 160 %.
Долгий путь
Отношения с персоналом перешли в компании Gamesa на совершенно иной уровень. Само по себе это уже было огромным достижением, но руководство компании не собиралось почивать на лаврах. Ведь бизнес-преобразования никогда не заканчиваются. Они требуют не только кропотливого труда, но и смелых решений в отношении новых методов работы. Например, до начала преобразований политику ценообразования в компании Gamesa определяли затраты. Цена продукции находилась в прямой зависимости от ее себестоимости. На первый взгляд это кажется логичным, однако показатели эффективности, измеряющие степень удовольствия, доставленного Хуанито, а в его лице и всем остальным потребителям компании, свидетельствовали об обратном. Новая стратегия ценообразования, для реализации которой потребовалась перестройка соответствующих процессов, получила название «дополнительная потребительская ценность». Определить цену продукта теперь совсем несложно. Для этого требуется лишь спросить у покупателя: «Сколько должен стоить этот продукт?» Специалисты компании, отталкиваясь от полученной цифры, придумывают, как произвести продукт по такой цене и обеспечить при этом достаточную прибыль предприятию.
Конечно, экономическая ситуация и тенденции рынка время от времени меняются, соответственно, меняется и цена. Но это лишь еще раз указывает на необходимость постоянной модернизации бизнес-процессов. В любом случае для компании Gamesa теперь только потребитель устанавливает цены на производимые продукты.
Правильное проведение бизнес-преобразований – это еще одна постоянно усложняющаяся задача. Первоначально руководство Gamesa собиралось обновить и вернуть к жизни свою компанию, полностью перестроив все процессы во всех подразделениях. Однако поставить такую цель оказалось намного проще, чем достичь ее.
Несомненно, руководство направило свои усилия в верном направлении. В компании появились руководители процессов, были собраны команды по проектированию, и одна из них начала работу по перестройке процесса внедрения инноваций. Чтобы подчеркнуть, насколько серьезными будут грядущие перемены, старшим менеджерам, которые одновременно выступали и в роли руководителей процессов, присвоили новые звания. Например, вице-президент по маркетингу стал руководителем процесса «завоевание покупателя», и ему теперь подчиняются члены команды по проектированию этого процесса. Новые звания дали желаемый эффект: сотрудники компании поняли, что руководство всерьез решило заняться бизнес-преобразованиями. И первые успехи не заставили себя ждать. В основном они касались культуры организации и возросшего понимания концепции бизнес-процессов.
Но время шло, и становилось видно, что Gamesa почти не приближается к своей первоначальной цели, т. е. к внедрению бизнес-процессов в масштабе всего предприятия. Предпринимаемые попытки давали весьма скромные результаты, и главной причиной отсутствия прогресса было то, что бизнес-процессы, созданные в компании, по большей части не пересекали границ функциональной ответственности. Начальникам отделов просто дали новые звания, а их обязанности и полномочия остались прежними. Так называемые руководители процессов работали в пределах своих функциональных участков, и поэтому компания не получала тех преимуществ, которые дают сквозные бизнес-процессы.
Преобразования на основе бизнес-процессов обычно идут медленно, и руководству Gamesa потребовалось несколько лет, чтобы осознать свою ошибку. Для того чтобы вернуть компанию на путь полной перестройки процессов, в 2005 г. Хосе Луис Прадо решил начать полную реорганизацию предприятия и превратить его в то, что менеджеры высшего звена называют «многомерной организацией». Первым измерением новой компании становилась существующая функциональная организационная структура с ее начальниками и отделами. Второе измерение объединяло в себе четыре подразделения компании, которые совместно отвечали за удовлетворение потребностей конечных покупателей – маленьких Хуанито всего мира. Подразделения управляли инновациями, портфелем брендов компании, изучали потребителей и условия конкуренции. Для третьего измерения требовалось создать команды по защите интересов клиентов. В них должны были войти представители разных отделов, перед которыми ставилась задача – обеспечить высокий уровень обслуживания прямых клиентов компании: оптовиков и владельцев розничных магазинов, ведь именно они передавали продукты Gamesa в руки конечных потребителей. Команды по защите интересов клиентов специализировались на одном из трех рыночных сегментов: оптовые фирмы, супермаркеты и маленькие семейные магазинчики. И наконец, четвертое измерение принадлежало руководителям процессов, однако на втором этапе преобразований бизнес-процессы еще не играли определяющей роли. Предполагалось, что в будущем они займут центральное место в многомерной организационной структуре, но для начала требовалось провести реорганизацию компании.