Быть корейцем...

Ланьков Андрей Николаевич

Следующий шаг к успеху был сделан в конце 1950-х гг. В те времена (как, впрочем, и в последующие – вплоть до начала 1990-х гг.) решающее значение в корейском бизнесе имели связи с властями, и Чoн Чжу-ён старался играть по правилам, изо всех сил налаживая контакты с чиновниками. Однако ему, выскочке и крестьянскому сыну, было далеко до, скажем, основателя Samsung Ли Бён-чхуля, дворянина из хорошего рода, на содержании которого в 1950-е годы находилась заметная часть южнокорейских министров и парламентариев. Тем не менее, владельцу «Хёндэ» повезло. По-видимому, решающую роль сыграл сравнительно скромный проект – восстановление разрушенного во время войны моста Индогё в центре Сеула.

Хотя проект принёс фирме убыткы, сама способность провести сложные по тому времени работы в срок, а также активный пиар привлекли к фирме благоприятное внимание властей. К 1961 г. «Хёндэ» была крупнейшей строительной фирмой Кореи.

В этой обстановке весной 1961 г. произошёл военный переворот, организованный генералом Пак Чжoн-хи, с именем которого и связано «корейское экономическое чудо». Новое правительство сделало ставку на развитие экспорта – ведь Корея практически лишена полезных ископаемых, её единственным наличным «ресурсом» в начале 1960-х гг. была дешёвая и дисциплинированная, хотя и неквалифицированная, рабочая сила. Корею следовало превратить в страну-фабрику, которая бы импортировала сырье и экспортировала готовую продукцию. Однако большинство карликовых корейских фирм того времени не могло и думать об успешном выходе на международный рынок. Поэтому после прихода к власти генерал целенаправленно «отобрал» несколько десятков фирм, которые казались ему наиболее перспективными (основным критерием отбора были при этом личные качества руководителей, а не особенности фирм). Фактически владельцы привилегированных компаний были «назначены олигархами». Их компаниям власти оказывали всяческую поддержку, предоставляли льготный доступ к кредитам и иностранным инвестициям. Свою благодарность «избранные» должны были выражать не конвертами с валютой (в отличие от большинства иных правителей «третьего мира», взяток Пак Чжoн-хи не брал), а дисциплинированным исполнением правительственных предписаний. Так появились на свет южнокорейские «чэболь» – многопрофильные семейные холдинги.

В этих условиях и взошла по-настоящему звезда «Хёндэ». В начале шестидесятых Пак Чжoн-хи решил, что одним из направлений корейского экспорта должно стать строительство «под ключ» объектов на Ближнем Востоке и в Юго-Восточной Азии. Естественно, что в этих условиях внимание президента оказалось привлечено к строительному сектору. Чoн Чжу-ён решил воспользоваться этой ситуацией. Хитроумный Чон добился для «Hyundai Construction» подряда на восстановление взорванного во время Корейской войны моста Индогё в Сеуле. Этот контракт принёс компании убытки, но это не имело значения: главной функцией всего проекта была рекламно-пиаровская. Работы на столь заметном объекте в центре столицы были проведены с примечательной эффективностью и завершены досрочно. Этот успех, как и планировалось, привлёк к будущему олигарху внимание самого президента, и вскоре «Хёндэ» была выбрана в качестве одного из главных экспортёров строительных услуг – сначала во Вьетнаме и странах Юго-Восточной Азии, где в годы Вьетнамской войны компания строила американские военные объекты, а потом – и на Ближнем Востоке, который в семидесятые годы стал главной ареной деятельности корейских строительных компаний. Немало объектов строила компания и в самой Корее.

На протяжении последующих десятилетий корейская экономика росла рекордными темпами, прирост ВНП составлял 8–10% в год. Вместе со страной рос и «Хёндэ». Подобно другим чэболь, компания рано занялась диверсификацией, и стала вкладывать капитал во всё новые и новые отрасли, создавать всё новые и новые дочерние фирмы. С начала семидесятых правительство провозгласило политику преимущественного развития тяжёлой промышленности – и «Хёндэ» не остался в стороне. В 1973 г. начала работать верфь Hyundai, которая к 1984 г. сделала Корею второй кораблестроительной державой мира. Правительство помогло получить кредиты на строительство, а также предоставило финансовые гарантии, под которые верфи «Хёндэ» получили первые зарубежные заказы. В семидесятые годы «Хёндэ» стал активно строить и автомобильные заводы, продукция которых вскоре также пошла на экспорт. Усилиями бывшего автослесаря Чoн Чжу-ёна к 1990 г. Корея вошла в число ведущих мировых производителей автомобилей. Начало восьмидесятых было эпохой зарождения корейской электроники, и опять «Хёндэ» оказалась в первых рядах: в 1983 г. была создана дочерняя компания «Hyundai electronics», со временем ставшая одним из крупнейших мировых производителей полупроводников.

К концу семидесятых группа «Хёндэ» вошла в состав «большой четвёрки» корейских концернов, существовавшей вплоть до азиатского кризиса 1997 г. (кроме Hyundai, в эту четвёрку входили Samsung, LG, Daewoo). На протяжении четверти века «Хёндэ» занимала в списке чэболь первую или вторую строчку. В 1987 г. в состав холдинга входили 34 дочерние компании, на предприятиях которых работало 159 тысяч человек. Концерн производил корабли, автомобили, электронику, локомотивы, станки, электрооборудование, сталь, занимался нефтехимией, строительством и страхованием. Сложная система перекрестного владения акциями означала, что все компании концерна находились под твердым контролем совета директоров холдинга, в котором определяющую роль играл сам Чoн Чжу-ён и его многочисленные родственники – братья, племянники, кузены. Влияние рядовых акционеров на дела холдинга было ничтожно, а большинство топ-менеджеров либо принадлежало к клану Чонов по рождению, либо было связано с ним брачными узами. Впрочем, такая же картина существовала и в большинстве других чэболь.

Власть Отца-основателя в концерне оставалась абсолютной на протяжении полувека. В начале 1990-х гг. Чoн Чжу-ён, которому тогда уже было далеко за 70, стал проявлять немалую политическую активность (чего за ним раньше не замечалось). В 1992 г. Чон неожиданно решил принять участие в президентских выборах – поступок, немыслимый для корейских олигархов, которые всегда подчёркивали своё смиренно-подчинённое отношение к государственной власти. Выборы Чон, как и следовало ожидать, проиграл, набрав лишь 16% голосов. Однако истэблишмент отомстил нарушителю традиций: Чoн Чжу-ёна обвинили в нарушении законов о финансировании избирательных компаний, и он был приговорён к 3 годам тюремного заключения (условно).

Другим проявлением политических интересов Чона стала активность в развитии контактов со своей «малой родиной» – Северной Кореей, в которой по-прежнему правил ультра-сталинистский режим. Чoн Чжу-ён стал едва ли не первым крупным южнокорейским деятелем, который встретился с Ким Ир Сеном. Помимо щедрых пожертвований, Чон стал активно инвестировать в Северную Корею – видимо, не столько рассчитывая на материальные и финансовые выгоды, сколько в надежде на то, что таким образом он будет способствовать примирению двух корейских государств. Самым масштабным из проектов «Хёндэ» в КНДР стала Кымганская туристская зона (с 1998 г.). В рамках этого проекта южнокорейские туристы прибывают в КНДР на круизном лайнере, любуются там знаменитыми горами Кымгансан, а потом возвращаются домой. Во избежание нежелательных контактов, из туристского района было удалено всё местное население, а необходимая инфраструктура построена за счёт южнокорейской стороны. Неизвестно, задумывал ли Чoн Чжу-ён этот проект как филантропическую акцию или всё же рассчитывал получить прибыль, но если такие расчёты действительно существовали, то они не оправдались. К началу 2001 г. «Хёндэ» инвестировала в проект 305 млн. дол., а выручка составила всего лишь 62,2 млн. В своих первоначальных расчётах организаторы Кымганского проекта исходили из того, что ежегодно Север будет посещать около 500 тыс. человек. В действительности же за три года в горах Кымгансан побывало только 390 тысяч южан. Вдобавок, число туристов сокращается. Интерес к северокорейской экзотике в последние годы упал, и большинство южан предпочитают за те же самые деньги съездить, скажем, в Китай или Таиланд, где можно увидеть что-то помимо горных пейзажей и бдительных физиономий северокорейских особистов. Столь же неудачными в финансовом отношении оказались и иные инвестиции «Хёндэ» в КНДР.

Однако главный удар по позициям «Хёндэ» нанёс азиатский кризис 1997 г., который докатился и до Кореи. Строго говоря, кризис длился недолго, ситуация стабилизировалась меньше чем через год: в 1999 г. рост ВВП составил 10,2%, а в 2000 г. – 8,8%. Однако после кризиса отношение к чэболь резко изменилось. В общественном мнении суперконцерны в одночасье превратились из символа успеха и процветания в символ коррупции и неэффективности. В новых условиях правительство приступило к программе реструктуризации чэболь. Её главная цель – сделать корейских гигантов похожими на «нормальные» западные концерны: специализирующиеся в нескольких отраслях и управляемые профессиональными менеджерами, а не членами клана основателя концерна. Правительство дробит чэболь, заставляя их предоставлять самостоятельность своим дочерним компаниям, настаивает на введении в состав руководства менеджеров «со стороны», на увеличении влияния рядовых акционеров, ограничивает размеры задолженности.

В отличие от другого гиганта – Daewoo, разорившегося в 1999 г., «Хёндэ» избежал прямого банкротства, но дела у него складывались заметно хуже, чем у двух других супер-чэболь – LG и Samsung. Сказывались тут и опрометчивые шаги, предпринятые Чoн Чжу-ёном в 1990-е гг., и его дорогостоящие политические игры с Севером, и неблагоприятная рыночная ситуация, и общая неповоротливость менеджмента компании. 27 марта 2000 г. на соответствующим образом обставленной церемонии Чoн Чжу-ён сообщил о своём отходе от дел и о передаче компании своему сыну Чoн мон-хoну. В этот момент он вполне мог бы процитировать знаменитые слова Николая I, обращённые к наследнику: «Сдаю тебе команду не в добром порядке».

Проблем у Hyundai, действительно, было немало. Подобно другим чэболь, концерн был отягощён огромной банковской задолженностью, кредитные средства превосходили собственный капитал холдинга в 4 раза (цифра, чудовищная по западным меркам, но вполне обычная для крупных компаний Кореи). Многие производства к концу 1990-х гг. были убыточными, в том числе важнейшее производство полупроводников. Давление правительства и общественного мнения, которые требовали раздела чэболь, постоянно возрастало. Инвестиции в зарубежные проекты и, особенно, в Северную Корею не окупались.