Цель-2. Дело не в везении
Шрифт:
Она права.
— Если бы мы были намного более прибыльными… — повторяю я ее слова.
— Так это и есть твое решение! — ошарашенно восклицает она. — Ты действительно просишь чуда.
— Сколько у нас времени? — спрашивает Боб.
— Времени до чего? — вопросом на вопрос отвечаю я.
— До того, как поменяется владелец, до того, как нас продадут, до того, как мы начнем подчиняться другому хозяину!
— Больше трех месяцев, — отвечаю я.
Стейси хмыкает:
— Дежавю. Это мы уже проходили.
— Да, но на этот раз мы в лучшем положении. Теперь у нас не три месяца, а даже больше, —
Они намекают на время, когда мы работали на заводе в Бэрингтоне, который в ту пору безнадежно «сидел в яме». У нас было ровно три месяца, чтобы его вытащить. Иначе… Именно тогда мы встретились с Ионой и стали учиться его «мыслительным процессам». Именно там мы совершили невозможное — вытащили за три месяца завод.
— Можно что-то сделать? — с сомнением спрашивает Дон.
Я думаю, что нет. Но если Боб и Стейси решат попробовать, гарантирую им любую поддержку. В любом случае что мы теряем?
— Дон, ты еще слишком мало работаешь с Алексом, — одергивает его Стейси и поворачивается ко мне: — О'кей, босс, с чего начинаем? Обзор настоящего положения?
— Обязательно, — говорю я и смотрю в сторону Боба. — Давай, Боб, мы слушаем.
Он начинает:
— Помнишь «логические деревья», которые мы выстроили для организации системы сбыта? Мы их внедрили. И, как ни странно, не столкнулись ни с одной серьезной проблемой. Организовали центральные склады, постепенно перестраиваем работу региональных. Пока все идет нормально.
— Хорошо, — говорю я. — Очень хорошо. Ты привел в порядок производство, теперь — систему снабжения. Что на очереди?
— Разработка новых продуктов, — с уверенностью говорит Боб. — Но на это уйдет больше трех месяцев. Намного больше.
— Не продажи? — Дон искренне удивлен.
— По результатам моего анализа, нет, — отвечает Боб.
— Как это возможно? — не понимает Дон. — Разве у вас проблемы не со сбытом? Как я понимаю, в результате улучшений вы высвободили мощности, которых достаточно для того, чтобы вдвое увеличить выпуск продукции. И ты считаешь, что ваша проблема сейчас не в том, как ее продать?
— Дон, ты прав. Проблема Боба сейчас в том, как увеличить продажи. Ограничение здесь кроется в самом рынке. Но это не означает, что основная проблема Боба — это сами продажи. Причина, которая не позволяет их увеличить, может скрываться где угодно.
— Именно, — соглашается со мной Боб. — Поэтому я считаю, что мы должны в первую очередь заняться разработкой продуктов.
Повернувшись ко мне, он продолжил:
— Понимаешь, в косметическом бизнесе, если хочешь увеличить продажи, да что там, если хочешь просто не потерять продажи, ты должен постоянно выпускать новые линии продуктов. Раньше удачная линия могла давать деньги в течение четырех, а то и пяти лет. Этого больше нет. То, что происходит сейчас, — это крысиная гонка. Я предполагаю, что теперь придется выходить на рынок с новой линейкой раз в год.
— До такой степени? — спрашиваю я.
— И это еще по очень оптимистичным прогнозам. В реальности, скорее всего, будет еще хуже. Как бы то ни было, у нас огромные проблемы с ассортиментом. Разработки занимают слишком много времени, и их результаты весьма ненадежны. В довершение этого, даже когда разработчики говорят, что продукт готов, и мы запускаем
— А почему вы тогда занимались логистикой сбыта? — спрашивает Стейси.
— Понимаешь, Стейси, — поворачивается он к ней, — когда на складах готового товара больше, чем на три месяца продаж (добавь к этому еще и то, что держат у себя магазины), ты понимаешь, что значит запустить новую линию продукта, которая должна заменить старую? Представляешь себе размах возможного списания?
— Да, представляю, — качает головой она. — Весь запас товара, находящийся в сети, тут же устаревает. У тебя, должно быть, немало проблем с решением, когда запускать новый продукт, если вообще его запускать. Слава богу, у меня нет такого хаоса. Мои продукты относительно стабильны.
— Я с самого начала об этом и говорил, — смеется Боб. — Мне нужно было в свое время брать отдел пара, да и по характеру мне это больше подошло бы.
Не только по характеру. Боб и сам чем-то смахивает на паровоз.
— Что, Стейси, махнемся?
— Боб, у меня тоже проблем хватает. Не предлагай так необдуманно, а то смотри, соглашусь.
Мы смеемся.
— Я хотела бы послушать о твоей системе распределения поподробнее, — переводит она разговор в серьезное русло и, когда я киваю, продолжает: — С одной стороны, ты добавил центральные склады, но, с другой стороны, все эти перемены направлены на то, чтобы уменьшить загрузку всей сети. Я не совсем понимаю.
— Сейчас объясню, — начинает Боб. — Наш ассортимент — шестьсот пятьдесят различных наименований — поставляется в тысячи магазинов по всей стране. Раньше мы держали трехмесячный запас товара, и его все равно постоянно не хватало. Когда бы магазин ни сделал заказ (и не забывай, что они заказывают не один артикул, а сразу весь спектр), у нас обычно недоставало каких-нибудь наименований. Полный заказ мы формировали не больше чем в тридцати процентах случаев. Представляешь себе, сколько стоит дополнительная отгрузка недостающего товара? После введения новой системы мы в состоянии обработать заказ в течение одного дня и полностью комплектуем его в девяноста процентах случаев. Сейчас объем товарных запасов быстро падает, но мы надеемся стабилизировать ситуацию на уровне где-то в районе шестинедельного запаса.
— Ну и чудеса. Как вам это удалось? — ошарашенно спрашивает Стейси.
— Просто, — отвечает Донован. — Раньше мы держали все запасы на региональных складах.
— Почему? — перебиваю я.
— Синдром локального оптимума, — поясняет он. — Заводы считались самостоятельными единицами, их деятельность оценивалась по полученной прибыли. С точки зрения директора завода, как только они отправляли товар, он уходил из-под его юрисдикции и становился головной болью сети распределения.
— Уверен, что это поддерживалось системой официальных показателей, — замечает Дон.