Цель-2. Дело не в везении

Голдратт Элия М.

— Поддерживалось и поощрялось, — соглашается Боб. — Как только продукция уходила с завода, по бухгалтерским книгам она проводилась как продажа. Ничего удивительного в том, что, как только завод выпускал продукцию, она в этот же день уходила на один из региональных складов.

— Естественно, — говорит Дон. — А что вы изменили?

— Теперь мы держим запас продукции на самом заводе. А на региональных складах планируем держать только тот товар, который мы, по прогнозу, должны продать в течение двадцати дней. Этого хватает, потому что теперь мы пополняем товарный запас на каждом региональном складе каждые три дня.

— Ничего

не поняла, — признается Стейси. — Но сначала ответь на вопрос: как это связано с улучшением выполнения заказов при меньшем запасе товара?

— Это просто, — вмешиваюсь я. — Все дело в статистике. Мы знаем приблизительно, что продаст магазин. Сегодня они могут продать десять единиц какого-нибудь товара. А завтра ни одной. Наш прогноз основан на усредненных цифрах.

— Это понятно, — говорит Стейси.

— Теперь, какой прогноз будет более точным? — спрашиваю я. — Прогноз для одного магазина или совокупный прогноз продаж для ста магазинов?

— Ну конечно, совокупный, — отвечает она.

— Естественно. Чем больше число магазинов, тем точнее совокупный прогноз. По правилам математики, чем больше магазинов в совокупности мы будем учитывать, тем точнее будет наш прогноз на квадратный метр торговых площадей магазинов, которые мы учитываем. Понимаешь, когда Боб перевел большинство товарных запасов из двадцати пяти регионов на сами заводы, его прогноз стал точнее в пять раз.

— Алекс, ты опять со своей статистикой, — вмешивается Боб. — Я никогда не мог ее понять. Дай я объясню по-своему. Стейси, когда ты делаешь отправку на региональный склад и у тебя товара в системе в среднем на три месяца, этот товар будет продан в среднем через три месяца после его отправки с завода. Правильно?

— При условии, что произвел то, что надо, и отправил туда, куда надо. Иначе ситуация будет еще хуже, — соглашается она. — Теперь я понимаю. Поскольку заводы сразу же отправляли произведенный товар на склад, эти отправки основывались на прогнозе того, что должно было продаваться в этом регионе через три месяца. Учитывая степень вероятности таких прогнозов, особенно когда речь идет о шестистах с лишним наименований, могу себе представить, что у вас творилось.

— И не забывай, что в довершение к шестистам пятидесяти наименованиям у меня двадцать пять региональных складов. А это еще больше увеличивает несоответствие между тем, что надо магазинам, и тем, что есть на складе.

Мы все киваем, Боб продолжает:

— Когда региональный склад начинал комплектовать заказ магазина, некоторых наименований не хватало. Так было постоянно. Они у нас, конечно, были, и в больших количествах, но — на других складах. И тут начинался полный кошмар. Директор склада начинал нажимать на завод, требуя немедленной поставки, а если не мог ее получить, обзванивал другие склады. Ты даже не поверишь, если скажу, в каких сумасшедших объемах производились внутренние перевозки между складами.

— Поверю, — отвечает Стейси. — А чего еще можно ожидать, если завод отправляет на склад продукцию за три месяца до ее реализации? Естественно, что в одном месте какого-то товара скапливается слишком много, в то время как в другом его не хватает. Теперь понимаю, что ты сделал. Ты перестал считаться с локальными интересами и перевел запас готовой продукции туда, откуда она вышла, — на завод.

— Где уровень совокупности выше всего, а соответственно, выше и точность прогноза, — добавляю я.

— Но

региональные склады тебе все-таки нужны, — задумчиво добавляет Стейси.

— Конечно, — соглашается Боб. — Нам надо быстро реагировать на заказы магазинов и сокращать расходы на доставку. Иначе мне пришлось бы доставлять каждый отдельный заказ напрямую с завода. Federal Express была бы в восторге!

— Ясно, — говорит Стейси. — А как ты определяешь, какой запас ты должен держать на каждом региональном складе?

— Ага! Вот это вопрос на шестьдесят четыре тысячи долларов, — сияет Боб. — Вообще-то это довольно просто. Я просто применил то, чему мы научились, когда работали с определением размера буфера для физического ограничения. Стейси, у тебя, наверное, как и у меня, параноидный пунктик насчет создания «буферных» запасов перед «бутылочным горлышком».

— Конечно, — соглашается Стейси.

— А как ты определяешь размер «буфера» для «бутылочного горлышка»?

— Это правило мы вывели вместе еще на заводе в Бэрингтоне, — улыбается она. — Размер буфера определяется двумя факторами: ожидаемым потреблением из него и ожидаемым временем для его пополнения.

— Вот именно, — подтверждает Боб. — Именно это я и сделал в моей системе распределения. Я рассматриваю региональные склады как буферы перед магазинами, потребителями. Размер каждого буфера, как ты правильно сказала, определяется в соответствии с потреблением из него (запросами магазинов, которые он обслуживает) и временем, необходимым на его пополнение. Оно в этом случае будет превышать время доставки с завода приблизительно в полтора раза. Понимаешь, для системы распределения нашей продукции я применил те же правила, что мы использовали и для производства. Конечно, с соответствующей корректировкой.

— Продолжай, — просит она.

— Поскольку я делаю отправки раз в три дня (а для большинства регионов время в пути не превышает четырех дней), я должен держать на региональном складе запас, достаточный для обеспечения продаж в течение последующей недели. Учитывая, что я на самом деле точно не знаю, что будет продано в последующие четыре дня, потому что спрос в магазинах колеблется по всей ассортиментной шкале, мне нужно быть очень осторожным. Понимаешь, ущерб от нехватки запаса может быть больше, чем от хранения большего объема на складе. Поэтому мы держим на каждом региональном складе запас, равный средним двадцатидневным продажам в этом регионе.

— Я, конечно, согласен, что у тебя параноидный пунктик насчет буферов, но мне кажется, то, что ты раздул одну неделю до трех, это уже не паранойя — это близко к истерии, — замечаю я.

— Ты что, плохо меня знаешь, что ли? — смеется Боб. — Меня еще никто не обвинял в истерии.

— Тогда почему так много? Почему двадцать дней?

Из-за того, что магазины заказывают большими партиями, — поясняет он. — Я думаю, они привыкли к этому тогда, когда мы и наши конкуренты были очень ненадежны с поставками. Для того чтобы не терять в продажах из-за нехватки товара, магазины подстраховываются и хранят у себя больше товара, чем им надо на ближайшее будущее. Некоторые настолько боятся, что делают заказ на последующие шесть месяцев. Поэтому, естественно, спрос со стороны наших региональных складов скачет. Слава богу, что в каждом регионе столько магазинов, что общее недельное потребление все же относительно стабильное. Иначе и двадцати дней было бы недостаточно.