Цель-3. Необходимо, но не достаточно

Керол Птак А.

Скотт ждет, пока все осмыслят услышанное, и продолжает:

— Любой способ управления опирается на множество правил. Какие- то из них формальные, какие-то — нет. В результате люди знают, что надо делать и чего не надо. Недавно нам с вами довелось активно поработать с производством. Можете вспомнить правила, явно указывающие на локальные оптимумы?

— Локальные показатели эффективности, — практически сразу отвечает Гейл. — Стремление заставить каждый участок работать как можно более эффективно. Включая те, которые не являются узкими местами. Видишь, Мэгги, я столько раз слушала нашу презентацию, что

и у меня в голове что-то осело. Скотт улыбается и спрашивает:

— Еще?

— Навязывание больших партий не узким местам, — говорит Мэгги, — в стремлении сэкономить на переналадках. Несмотря на то, что это приводит к удлинению времени исполнения и тормозит другие заказы.

— Сборка готовых изделий, — делает свой вклад Ленни, — а потом их беспощадная разборка. Или покупка дорогого оборудования, несмотря на то что это не приводит ни к снижению затрат, ни к росту продаж.

— Можно долго продолжать, — говорит Гейл. — Но к чему ты клонишь?

— Вот к чему, — терпеливо отвечает Скотт. — До недавнего времени мы как поставщик ERP считали, что эти правила не имеют к нам никакого отношения. А если мы и занимались этими правилами у клиента, то только с одной целью — встроить их в нашу программу. Я прав?

— И в процессе этого усложняли нашу систему до невозможности, — добавляет Мэгги.

— Не говори, — вздыхает Ленни. Гейл сидит в задумчивости.

— Ты прав, — говорит она наконец.

— Теперь ты понимаешь, Гейл? Наша технология ослабила влияние основных ограничений, но до недавнего времени мы игнорировали правила, которые родились в организациях в ответ на эти ограничения. Мы оставляли их нетронутыми. И что получалось, когда мы внедряли нашу технологию, но не изменяли эти правила? Посмотри на результаты последних проектов в производстве. Разве мы смогли бы добиться таких результатов, если бы заводы продолжали гоняться за высокими показателями локальной эффективности и производить большими партиями?

— Конечно, нет! — отвечает Гейл. — Примером тому — тысячи проектов в прошлом. Ладно, Скотт, я все поняла. Просто устранить «физические» ограничения самой технологии недостаточно. Даже если мы их устраним, старые правила все равно как бы оживят их.

— Именно, — подтверждает Скотт с довольным видом. — Для того чтобы получить выгоду, экономическую выгоду, технология необходима, но не достаточна. С начала этого года мы сосредоточились на том, чтобы приносить реальную выгоду клиентам. Мы больше не ограничиваемся собственно технологией, мы теперь даем клиентам все, что нужно для извлечения потенциальной выгоды. Даже если для этого нам приходится делать то, чего обычные поставщики программных продуктов делать не должны.

— Например, практически силой заставлять клиентов изменять старые правила управления, — заканчивает его мысль Мэгги.

— Кстати, — замечает Ленни, — осознание того, какие именно правила следует изменять, оказывает влияние на нашу программу. Так или иначе, но код от этого во многих случаях становится проще. Однако еще важнее то, что в результате этих изменений появляются кое-какие важные добавления. Управление буферами — отличный пример.

— С одной стороны, — задумчиво рассуждает Гейл, — я понимаю, почему вы говорите, что мы стали продавать выгоду. Но с другой стороны, неправильно утверждать, что мы переключились с продажи технологии на продажу выгоды. Мы ведь все равно продаем технологию.

Немного помолчав, она добавляет:

— Ладно, дело не в этом. Дело в том, что я до сих пор не понимаю, что может помешать нашим конкурентам сделать то же самое.

— Их менталитет, — уверенно отвечает Мэгги.

— Опять двадцать пять! — говорит Гейл с нескрываемым отвращением. — Если хочешь меня в чем-то убедить, будь добра, используй аргументы, а не лозунги.

— Это не лозунг, — обрубает ее Ленни. — У разработчиков программного обеспечения есть такая особенность менталитета: когда они пишут код, они стремятся, прежде всего, к тому, чтобы поразить всех изощренностью и лоском программы. Влияние программы на экономические результаты клиента для них практически ничего не значит. Возьми, к примеру, наш модуль APS. Я миллион раз объяснял программистам, почему, если мы хотим принести клиенту реальные результаты, нам следует оптимизировать работу только узкого места. Тем не менее, ты не представляешь, сколько мне пришлось с ними бороться, чтобы они упростили программу. И знаешь, почему? Потому что оптимизировать работу ста участков гораздо круче, чем какого-то одного.

— Модуль APS — это особый случай, — говорит Гейл.

— Ах, особый случай? — язвительно спрашивает Ленни. — Ну, возьми тогда модуль дистрибуции. В большинстве случаев никакого дополнительного кода не требовалось. Наоборот, нужно было целые куски кода просто стереть. Видела бы ты, как они артачились. Я чуть было не сдался.

— Хорошо, что не сдался, — говорит Мэгги.

— Спасибо.

— Итак, Ленни, — говорит Скотт, — по твоему мнению, именно менталитет не позволит нашим конкурентам догнать нас?

— Ни за что не позволит. Даже если мы дадим им код, они за несколько недель усложнят его так, что его можно будет выбросить на помойку.

Гейл всегда высоко ценила мнение Ленни в вопросах программирования. Неудивительно, что его убежденность производит на нее сейчас сильное впечатление. Она все еще обдумывает слова Ленни, когда Мэгги вторгается в ее мысли:

— Все, что сказал Ленни — правильно. Но я имела в виду менталитет тех, кто программы внедряет.

— Ты о чем? — недоумевает Ленни.

— Менталитет людей, внедряющих системы ERP, заставляет их начинать с тех областей, где технология нужна больше всего, где существует необходимость сбора и распределения огромного количества данных. Это означает, что все наши проекты начинались либо с финансового модуля, либо с модуля ввода заказов. А модули производственного планирования и контроля шли в последнюю очередь. Теперь же, когда мы сосредоточили внимание на экономических результатах, мы делаем все наоборот. Мы начинаем с производства и дистрибуции.

— Я знаю, как трудно им адаптироваться, — продолжает Мэгги. — У нас возникают проблемы с каждой новой группой опытных специалистов по внедрению, которые начинают с нами работать. Моим руководителям проектов приходится силой заставлять их делать то, что нужно. Они, эти специалисты, упираются и спорят как минимум до тех пор, пока не станут явно видны первые результаты.

— А как насчет менталитета продавцов? — спрашивает Скотт.

Гейл ничего не отвечает и тем самым провоцирует Мэгги: