Цель-3. Необходимо, но не достаточно

Керол Птак А.

— Согласен, — говорит Брайан. — И что?

— Поэтому, я думаю, было бы разумней держать запасы в тех местах, где они подчинялись бы прогнозу, отражающему прогноз продаж для всего континента. Такой прогноз гораздо точнее.

— И что же это за места? — спрашивает Брайан.

— Заводы, — отвечает Скотт. — Заводы производят для всего континента. Так почему бы не держать запасы прямо там, у источника?

— Скотт, — говорит Брайан, — может быть, твое предложение и разумно, но, боюсь, большинство людей в этом зале скажут, что ты не понимаешь наш бизнес. В нашем бизнесе запасы готовой продукции не хранятся на заводах.

Видишь ли, мы должны держать запасы как можно ближе к нашим клиентам, для этого мы и создаем систему дистрибуции. Клиенты не будут ждать, пока мы доставим им товар с заводского склада. Когда им что-то нужно, они рассчитывают получить это в тот же день.

— Я знаю, — уверяет его и всех собравшихся Скотт, — я знаю, что в вашем бизнесе вы не держите запасы готовой продукции на заводах. А, может, следовало бы?

— Тебе придется очень постараться, чтобы убедить нас в этом, — решительно говорит Брайан.

— Можно хотя бы постараться?

— Пожалуйста.

— Брайан, ты говорил, что количество случаев дефицита увеличивается с пугающей скоростью и составляет двадцать случаев в день.

— Именно так.

— Почему? — спрашивает Скотт и быстро добавляет: — Только не рассказывай мне, что качество прогнозов вдруг резко ухудшилось.

— Нет, вовсе нет. Качество осталось таким же гнусным, как и раньше. Быстрое увеличение случаев дефицита вызвано тем обстоятельством, что мы кардинально сократили целевой уровень запаса. Ситуация такова, что когда возникает дефицит на одном из складов, заводу нет смысла производить этот недостающий продукт для всех остальных складов. Проще говоря, мы не сможем отгрузить им этот продукт. Если кому-то этот товар и нужен, его количества не хватит, чтобы загрузить фуру хотя бы наполовину. В результате наши заводы работают теперь с крошечными производственными партиями. Они настолько малы, что большая часть времени уходит на переналадку линий. Неудивительно, что мы все хуже и хуже реагируем на заказы складов.

— Понимаю, — говорит Скотт и, немного помолчав, говорит:

— Хотя нет, не понимаю.

— Чего ты не понимаешь?

— Я не понимаю, почему, когда завод производит продукт для одного склада, он не может произвести в пять раз больше. Отправь столько, сколько нужно этому складу, а остальное количество оставь на заводе. Сколько пройдет времени до тех пор, пока этот продукт потребуется другим складам и будет им отгружен в полном объеме? Две недели? Три?

Брайан делает вид, что задумался.

— Мы никогда не держали запасы готовой продукции на заводах, — говорит он, — но, навскидку, почему бы и нет, — он обращается к директорам заводов: — А вы что думаете?

— Я не уверен, что у меня хватит для этого места, — говорит один из них.

— Предположим, мы решим этот вопрос, — говорит Брайан. — Мы найдем вам место поблизости. Кстати, у тебя там есть склад всего в часе езды, можно использовать его. Так что ты теперь думаешь по этому поводу?

— Очень разумно, — отвечает директор завода.

— Брайан, — говорит другой из них, — мелкие производственные партии просто сводят нас с ума. Я соглашусь на все что угодно. Но ты это серьезно? Неужели ты позволишь нам держать запасы готовой продукции на заводах?

— А почему нет? Назови хотя бы одну причину.

— Ну, я не знаю. Может, внутренние правила компании?

Брайан отмахивается и, повернувшись к Скотту,

говорит:

— Я обсужу это подробнее со своими людьми, но пока можно сказать, что твоя идея принимается.

Фундамент заложен. Теперь можно переходить к обсуждению сути их решения.

Скотт с трудом удерживается от того, чтобы скрестить пальцы за спиной.

— Итак, — начинает он, — если размещение запасов на заводах имеет смысл, давайте сделаем следующий шаг. Как мы выяснили, качество прогноза лучше всего на уровне завода. Что произойдет, если мы будем держать на заводе, скажем, трехнедельный запас каждого продукта, который он производит? Что тогда произойдет?

Прежде чем у слушателей созрели какие-либо возражения, Скотт продолжает:

— Подумайте об этом. Заводам не нужно будет производить маленькие партии. Но что еще важнее, подумайте, как теперь заводы будут обслуживать потребности складов. Если все продукты будут в наличии на заводе, тогда завод сможет пополнять запасы на складах ежедневно. Экономически это вполне возможно. Каждый день склад отгружает малое количество каждого конкретного товара, но если принять в расчет все продукты, которые склад получает от завода, в совокупности получится довольно большое количество. Достаточное для того, чтобы загрузить полную фуру.

— Дай мне разобраться, — Брайан, исправно играя свою роль, обобщает и объясняет решение: — Задачей каждого завода будет наполнить свой собственный заводской склад. Региональные склады больше не будут размещать заказы, цель которых — пополнить свои запасы до целевого уровня. Теперь будет так: запасы, проданные с регионального склада, будут пополняться с заводских складов на следующий же день. Скотт, то, что ты предлагаешь, практически идет вразрез с тем, что мы делаем сейчас. Сейчас, как только завод что-то произвел, мы выталкиваем это на склады. А в соответствии с тем, что предлагаешь ты, мы должны перейти от принципа выталкивания к принципу вытягивания. Запасы хранятся на заводах и вытягиваются складами только на основании того, что было фактически продано клиентам.

— Абсолютно верно, — подтверждает Скотт. — Ну что скажешь?

— По-моему, потенциал в этом есть, но меня терзают сомнения и каверзные вопросы. Я уверен, что не только меня. Давай спросим остальных.

Как и предсказывал Крейг, первым поднимает руку финансовый директор.

— Прошу прощения, — начинает он, — но мне казалось, что мы здесь собрались исключительно для того, чтобы найти приемлемый способ снизить запасы. А то, что я сейчас слышу, на мой взгляд, говорит об обратном. Вы действительно предлагаете настроить еще больше складов и наполнить их запасами?

К этому вопросу Скотт с Брайаном хорошо подготовились.

— Я понимаю, почему у вас складывается такое впечатление, будто я предлагаю увеличить запасы «Пирко», — отвечает Скотт.

— Но это не так. На самом деле я предлагаю способ существенно сократить общие запасы.

— Вот это я и хочу услышать, — говорит финансовый директор.

— Похоже на чудо, — Скотт улыбается. — Мы вроде добавляем, но общий объем снижается. Странно, да? Чтобы понять это чудо, мы должны выяснить, как наличие заводского склада скажется на уровне запасов, который должны поддерживать региональные склады, — он поворачивается к Брайану: — Мне нужна твоя помощь. Как вы рассчитываете целевой уровень запаса на региональных складах?