Человеческий фактор: успешные проекты и команды
Шрифт:
С этой оговоркой мы представим неоспоримый факт: некоторые руководители умеют помогать кристаллизации команд. Они чаще преуспевают в этой задаче, чем терпят неудачи. В данной главе мы изучим одно свойство этих руководителей.
Вероятно, вам приходилось слышать, как люди по телефону сообщают о своём невыходе на работу из-за болезни. Возможно, вы и сами когда-то так делали. Но приходило ли вам в голову позвонить и сообщить, что вы здоровы? Примерно так. Вы позвоните шефу и скажете: «Послушайте, я был болен все то время, когда работал здесь, но сегодня я здоров и больше не появлюсь на работе».
Even Cowgirls Get the Blues [65] (Даже
Когда говорят, что только «больной» может работать на ту или иную организацию, то имеют в виду не физическое недомогание. Подразумевается, что работа в таком месте потребует отказа от определённых правил, позволяющих защитить свою психику. Наиболее важное из таких правил связано с заботой о себе и своих интересах. Ситуация, требующая отказа от этого правила, «нездорова» сама по себе.
65
ИзкнигиТомаРоббинса.См. Robbins, 1977 (45), стр. 280.
Человек, сообщающий по телефону, что он здоров, готов к работе, возвышающей его собственные интересы. Назначение на такую работу является подтверждением компетентности в определённых областях, предоставляет в этих областях самостоятельность и ответственность. Руководители здоровых сотрудников стараются уважать автономию, единожды предоставив её. Они понимают, что неудача работника будет иметь плохие последствия для руководителя, но это лишь правила игры. Они готовы время от времени преодолевать препятствия, прямой результат неудачи одного из сотрудников. Когда такое происходит, они подозревают, что сами никогда не сделали бы такой ошибки, если бы выполняли работу, а не занимались руководством. Ну и что? Вы сделали все возможное, чтобы найти подходящего человека на определённую должность, и теперь нет смысла менять решение задним числом.
Такое отношение открытого кимоно прямо противоположно оборонительному руководству. Вы не пытаетесь защититься от людей, которых поставили в доверенное положение. И в таком доверенном положении находятся все ваши сотрудники. А если вы не можете доверить человеку какую-то автономную деятельность, он для вас бесполезен.
Одним из моих первых начальников был Джерри Винер, руководивший командой в General Electric в рамках проекта по внедрению компьютеров. Позднее он создал небольшую компанию в сфере высоких технологий. Когда я поступил на работу, компания готовилась заключить контракт такого масштаба, который превосходил все прежние достижения. Все сотрудники собрались вместе, и наш корпоративный адвокат вручил Джерри контракт, предлагая прочитать и поставить подпись на последней странице. «Я не читаю контракты», – сказал Джерри и начал ставить подпись. «О, одну минуту, – ответил адвокат. – Позвольте мне просмотреть его ещё раз».
Урок не в том, что следует подписывать контракты, не читая (их стоит читать, но если вы платите юрисконсульту за чтение таких документов в ваших интересах, это правило можно нарушать). Если вы связались с плохим юрисконсультом, то в любом случае окажетесь в очень неприятной ситуации. Руководители, наиболее успешно справляющиеся с работой, скорее всего, не слишком подготовлены к оценке контрактов на эту работу. Чтение контрактов в таком случае будет простым чванством. Джерри затратил много усилий, чтобы нанять лучшего юрисконсульта, какого только смог найти. Несомненно, он уже знал, на каком уровне этот человек работает. Так что в момент подписания контракта был не тот случай, когда надо обороняться, а случай дать всем ясно
Осознание того, что шеф поставил часть своей репутации в зависимость от действий подчинённого, опьяняет и немного пугает. Оно проявляет лучшие качества в каждом. У команды появляется осмысленная идея, вокруг которой можно сформироваться. Они не просто делают работу. Они обеспечивают вознаграждение за возложенное доверие. Именно такой вид руководства – с позиций открытого кимоно – даёт команде лучшие шансы на формирование.
Наиболее распространённое у руководителей средство защиты от подчинённых – непосредственное наблюдение. Они слоняются по кабинетам в поисках бездельничающих сотрудников или некомпетентных решений. Это паркинсоновы патрульные, постоянно ищущие к кому бы придраться. Разумеется, никто (ни руководитель, ни подчинённый) не думает об этом в таких терминах, поскольку это в большой степени часть корпоративной культуры. Однако мысль о том, чтобы обходиться без патрулирования, беспокоит многих руководителей.
Не так давно я по долгу службы принял участие в проекте по созданию клиентской информационной системы для калифорнийской компании. После написания спецификации мы были готовы начать внутреннее проектирование. Шеф созвал нас и вручил каждому карту, на которой была указана дорога к офису в далёком Лонг-Биче. Он объяснил, что там есть свободный конференц-зал, где мы можем работать, не отвлекаясь. Он же останется и будет отражать все телефонные звонки, кроме самых важных. Мы получили указание «возвращаться, когда все будет готово». Через две с лишним недели мы вернулись с великолепным проектом. За все это время он ни разу не позвонил и ни разу не появился лично.
Если под вашим управлением работают достойные сотрудники, то вы вряд ли найдёте лучший способ увеличить их шансы на успех, чем просто не мешать им работать. Любая задача, которую можно выполнить в автономном режиме, – отличная возможность не мешаться. В таких случаях настоящее руководство и не требуется. Отошлите людей. Найдите удалённый офис, снимите конференц-зал, позаимствуйте чью-нибудь дачу или найдите отель. Воспользуйтесь сезонными скидками лыжных или прибрежных курортов. Отправьте сотрудников на конференцию и пусть задержатся на несколько дней, чтобы у них была возможность мирно поработать вместе. (Мы встречались по меньшей мере по одному разу с каждым из этих приёмов.)
Такие дерзкие действия будут стоить вам нескольких очков в глазах собственного руководства и коллег. Откуда ты знаешь, будут спрашивать они, что вот сейчас твои люди не бездельничают? Как ты можешь быть уверен, что они не уходят на обед в одиннадцать утра и не пьянствуют во второй половине рабочего дня? Ответ прост: это будет ясно по продукту, с которым они вернутся. Люди узнаются по делам. Если они вернутся с тщательно продуманным полноценным результатом, они работали. Если нет, не работали. Визуальное наблюдение просто смешно для сотрудников проекта по разработке. Визуальное наблюдение – это для заключённых.
Работа же вне офиса помогает довольно серьёзно. Во-первых, она избавляет самый ценный ваш ресурс от вмешательств и раздражений, съедающих столь заметную часть рабочего времени. Возможно, когда-нибудь вы успешно создадите производительную офисную среду, рабочие места, где есть возможность что-то сделать с девяти до пяти. Но это в перспективе. А пока же используйте любой повод, чтобы дать людям возможность работать вне офиса. Это не только сделает их более производительными: свобода и периоды полной автономии увеличат их шансы на кристаллизацию в мощную команду.