Человеческий фактор: успешные проекты и команды
Шрифт:
Не всегда этого удаётся добиться, но когда команда объединяется, затраты того стоят. Работать весело, люди полны энергии. Они проходят сроки сдачи и промежуточные финиши в поисках новых задач. Они нравятся сами себе. Они чувствуют преданность команде и среде, в которой возможно существование такой команды.
V. УДОВОЛЬСТВИЕ ОТ РАБОТЫ? ЗДЕСЬ?
Где-то в глубинах нашей родовой памяти затаилась мысль, что работа должна быть в тягость. Если вам нравится делать что-либо, это уже не работа. Если вам это очень нравится, то это, должно быть, греховное занятие. Вам
Если вы руководитель, эта реликтовая память требует, чтобы ваши люди никогда не получали удовольствия на работе. Любое свидетельство веселья или удовольствия на рабочем месте – верный признак, что некий руководитель не выполняет свои прямые обязанности. Работа не извлекается из работников с максимальной эффективностью, ведь в противном случае они не проводили бы время так хорошо.
Конечно, никто и никогда прямо не говорит, что работа не должна приносить удовольствие, но идея витает повсюду, выжженная в нашем культурном подсознании. Она проявляется в виноватой застенчивости, когда нас застают восторженно хихикающими над текущей задачей. Она выходит на поверхность в нашем неохотном приятии униформы, политики «нет попкорну» и серьёзного вида вообще, по которому так называемых профессионалов и отличают от тех, кому работа доставляет удовольствие.
Эта часть посвящена противоположной посылке: работа должна приносить удовольствие.
24. Хаос и порядок
Есть нечто в человеческой природе, что делает нас непримиримыми врагами хаоса. Встречая хаос, мы закатываем рукава и приступаем к работе, чтобы заменить хаос порядком. Порядок, созданный человеком, повсюду: в домах, в садах, в причёсках и аккуратных сетках улиц. Однако из этого не следует, что мы были бы счастливы в отсутствие всякого хаоса. Наоборот, нам было бы скучно до слез. Хаос, ещё существующий в современном обществе, – это ценный товар. Мы должны аккуратно экономить его, не давая жадинам больше положенной им доли.
Жадины, как правило, – это мы, руководители. Мы часто видим хаос в своей области. И предполагаем, что наша задача – избавиться от хаоса, причём полностью. Руководитель в открытом кимоно имеет другую точку зрения. Он готов оставить небольшие фрагменты хаоса другим людям. В последнем случае задача руководителя разделить хаос поровну. И тогда подчинённым удаётся получить удовольствие, приводя хаос в порядок.
Количество беспорядка постоянно уменьшается. Это особенно очевидно в новых технологических областях. Люди, которых в эти области много лет назад привлекла новизна, отсутствие порядка, испытывают ностальгическую привязанность к временам, когда вещи были не до такой степени механизированы. Каждое великое открытие последних двадцати лет сокращало безумие нашей работы. Разумеется, открытия эти прекрасны – кому захочется возвращаться в прошлое – но все же…
Все мы готовы улучшать методы и делать разработку более упорядоченным предприятием. Это прогресс. Да, часть безумного веселья в процессе теряется, но удовольствие одного человека может быть агонией другого (тот проект, показавшийся вам столь весёлым, вероятно, стал причиной язвы у вашего начальника). В любом случае движение к более упорядоченным, управляемым методам остановить невозможно.
Выразив идею столь смело, мы можем достаточно легко собрать перечень способов реализации подобной политики:
• пилотные проекты;
• военные игры;
• мозговые штурмы;
• провокационные курсы;
• обучение, путешествия, конференции, торжества, отдых.
Этот список мы ограничили методами привнесения беспорядка, успешное применение которых наблюдали в реальной жизни. Ваш собственный список может быть не столь кратким. Небольшой мозговой штурм по предмету (о мозговых штурмах чуть ниже) позволит найти фантастические и замечательные возможности.
Пилотный проект – это такой, в котором вы откладываете в сторону толстый том стандартов и пробуете новый, неизученный метод. Новый метод вам не знаком, поэтому поначалу можно ожидать низкой производительности. Такова цена изменений. Обратная сторона медали – повышение производительности в результате применения нового метода. Кроме того, добавляется ещё эффект Готорна – прирост энергии и интерес, наполняющий людей, когда они изучают что-то новое и непривычное.
Могут ли эти два плюса перевесить минус кривой обучения? Было бы безрассудством предполагать, что могут всегда. Большое значение имеет природа вносимых изменений, а также продолжительность проекта, способности его участников, степень веры людей в изучаемый метод.
По нашему опыту пилотные проекты тяготеют к средней производительности, превышающей средние показатели. Это означает, что затраты на проект будут, вероятно, меньше, если вы решите сделать проект пилотным, то есть решите использовать какой-то новый метод.
Означает ли это, что все проекты должны быть пилотными? Ваша организация окажется в хорошей компании, если примет подобный подход за правило; здесь и Fujitsu, и части Southern Company Services, и некоторые подразделения IBM. В любом случае смысла больше в том, чтобы все проекты были пилотными, чем в том, чтобы таких проектов вообще не было.
Существует два возражения против любой расширенной программы пилотных проектов:
• Что делать, если закончатся новые идеи?
• Не усложнится ли ещё более сопутствующая деятельность (поддержка продукта, обучение клиентов и т. д.), если мы начнём поставлять не устойчивую продукцию?
Первое возражение имеет смысл лишь в теории. Большинству организаций после десятилетних испытаний новых подходов редко (если вообще) приходится волноваться из-за того, что новые подходы закончатся. Если начать исследовать все хорошие идеи, на которые мы не обращали внимание в шестидесятых, затем перейти к семидесятым и восьмидесятым, то к моменту, когда исследование завершится, пройдёт ещё десятилетие и появятся многочисленные новые идеи.
Что касается проблемы неустойчивых продуктов, то почему бы не признать, что такая проблема существует даже в случае следования жёстким стандартам? Существующая стандартизация привела к документальной стабильности продуктов, но никак не к осмысленной функциональной стабильности. Иначе говоря, стандартизация в основном затронула бумажную работу, связанную с продуктами, но не сами продукты. Если же бумажный вариант проекта немного отличается от стандартного, то серьёзных неудобств это не вызовет.