Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Брин Билл

Так компания положила начало планомерному использованию одной из самых обсуждаемых инноваций прошлого века – созданию прорывных продуктов на основе «мудрости толпы». Не забывайте, что датчане начали экспериментировать с краудсорсингом в 2004 году, за год до того, как Джеймс Суровецки выпустил свою новаторскую книгу «Мудрость толпы». В ней утверждалось, что группы людей зачастую умнее, чем самые умные из их числа, поэтому коллективный разум толпы принесет б'oльшие плоды, чем усилия малочисленной группы экспертов. С момента публикации этой и других книг о создании новых продуктов совместно с потребителями, целый ряд инициатив, начиная от LINUX и Wikipedia и заканчивая более чем 240 тысячами проектов по разработке программного обеспечения с открытым исходным кодом (по данным SourceForge.net), наглядно продемонстрировал следующий факт: использование

мудрости толпы открывает компании доступ к идеям и наблюдениям, которые в противном случае остались бы навсегда от нее сокрытыми.

Однако для более традиционных организаций краудсорсинг продолжает быть головоломкой, источником страхов и опасений. Как фирма может допустить к разработке посторонних людей, сохранив при этом свои главные секреты? Как ее сотрудники должны отделять немногочисленные действительно гениальные предложения от большого количества глупостей? И как менеджерам использовать творческий заряд потребителей и в то же время остаться в рамках бюджета и не сорвать сроки, что равносильно гибели проекта? Несмотря на озвученные трудности, LEGO удалось извлечь максимум пользы из идей ее талантливых почитателей и выпустить новое поколение Mindstorms, которое стало еще более впечатляющим, чем предыдущее. Дисциплинированный подход Группы к сотрудничеству с «гражданскими» разработчиками помог решить немало проблем, связанных с краудсорсингом.

Проблема. Многие руководители крупных компаний сомневаются, что польза, получаемая от сотрудничества с внешним миром, оправдывает риски, которыми оно неизбежно сопровождается.

В 2004 году, когда Кнудсторп и его новая команда управленцев пытались вывести Группу из кризиса, распродавая активы и снимая с производства убыточные линейки, они также стремились создать портфель прибыльных продуктов к 2006 году. (В то время у LEGO в среднем уходило два года на разработку и выпуск новой линейки.) Несмотря на фантастический успех Mindstorms в первые два года его существования, следующее поколение не выглядело таким уж многообещающим.

Сочетание кирпичика и робота казалось эффективной стратегией поддержания конкурентоспособности компании в цифровую эпоху. Однако в начале прошлого десятилетия фирма практически прекратила работу над Mindstorms, вложив много средств в высокобюджетные линейки Explore и Galidor. В 2001 году, после скромного обновления роботизированной линейки организация распустила команду разработчиков продукта и остановила маркетинговые мероприятия. И хотя LEGO продолжила производство наборов в достаточно небольших объемах, в блогах стали появляться некрологи по Mindstorms. Пользователи недоумевали, почему линейка стала хитом для всех, кроме высшего руководства компании. «Несколько лет мы пытались избавиться от этого продукта, – вспоминает Лунд с сожалением, – потому что не предпринималось никаких мер по его поддержке».

Но когда в 2004 году Кнудсторп и Ниппер проанализировали показатели линейки, они пришли к выводу, что существует целый ряд причин, по которым необходимо ее возродить. Пусть компания утратила энтузиазм к ее разработке, о потребителях можно было сказать обратное.

Взять хотя бы турниры FIRST LEGO League Mindstorms. Если в 1998 году в них приняло участие лишь около тысячи шестисот детей, то к 2004 году количество участников выросло до пятидесяти тысяч. Взрослые также продолжали увлекаться созданием и программированием роботов, о чем говорят многочисленные фанатские сайты и публикация более чем двадцати книг, посвященных продукту. Надо заметить, что их авторы не были связаны с производителем. Продажи линейки составляли порядка сорока тысяч наборов в год, причем без всякой рекламы. Более того, идея свободной, ничем не ограниченной игры со сборными роботами, в основе которых лежал кирпичик, хорошо согласовывалась со стратегией Кнудсторпа «Назад к кирпичику», благодаря которой он надеялся спасти компанию. Вдобавок ко всему кирпичик со встроенным микропроцессором помог бы фирме чувствовать себя в цифровом мире MP3-плееров и видеоигр как дома. Исходя из этих положительных предпосылок, Ниппер попросил Серена Лунда и Пауля Смита-Мейера, который на тот момент являлся креативным директором компании, возглавить разработку нового набора Mindstorms.

Практически с самого начала Лунд и Смит-Мейер решили, что совместное творчество с самыми талантливыми потребителями Mindstorms,

часть которых они знали лично, было следующим наиболее логичным шагом. Тем не менее некоторые руководители LEGO, обеспокоенные тем, что конкуренты узнают об их новых планах, не спешили поддерживать это беспрецедентное предложение. «Занимаясь исследованиями и разработкой, вы воздерживаетесь от посвящения в свою работу посторонних, – прокомментировал такую позицию Лунд. – Мы могли потребовать от них хранить все в тайне. Сейчас это кажется очевидным, но тогда мы стояли перед высоким культурным барьером, который нам еще предстояло преодолеть». Однако сам по себе договор о неразглашении представлял собой слабую защиту, ведь источник утечки информации не всегда удается выявить. Да и подавать в суд на своих самых авторитетных и уважаемых клиентов – сомнительный ход.

Прежде чем Лунд и Смит-Мейер совершили наконец необратимый поступок и пригласили новаторов из числа «гражданских» лиц в святая святых, где разрабатывался Mindstorms, новые руководители проекта хотели окончательно прояснить бизнес-логику, стоящую за совместной работой над продуктом. Во-первых, они считали, что использование знаний и ценных идей сторонних экспертов значительно повысит шансы компании на выпуск бестселлера. Во-вторых, участие в проекте наиболее авторитетных пользователей, которые в сообществе фанатов считались чуть ли не знаменитостями, превратило бы их в своего рода послов и промоутеров следующего поколения игрушки. Они даже могли внести ценный вклад в построение более доверительных отношений между руководством Группы, которое обвиняли в равнодушии к Mindstorms, и скептически настроенным фанатским сообществом. В-третьих, Лунд и Смит-Мейер хотели сделать то же самое, что позднее сделала Apple применительно к разработчикам приложений для iPhone, – дать им инструменты и оказывать необходимую поддержку для создания дополнительных инноваций, от сенсоров и языков программирования до инструкций по сборке, которые улучшат и расширят платформу Mindstorms.

Наконец, так как компания все еще находилась в финансовом кризисе, новое поколение роботизированных наборов могло иметь лишь незначительную рекламную поддержку. Поэтому Лунд и Смит-Мейер обратились к экономной маркетинговой стратегии, основанной на связях с общественностью. Тот факт, что клиенты помогали им в создании инновационного продукта, сам по себе являлся замечательной рекламой и темой для многочисленных статей в деловых и технических изданиях. Причем такая реклама не предполагала никаких затрат. «Наш бюджет был настолько скромным, что нам просто пришлось сотрудничать с фанатами», – заключил Лунд.

Перечисленные четыре фактора – создание лучшего продукта, активизация фанатского сообщества, выпуск различных аксессуаров и увлекательная история для СМИ – стали весомыми аргументами в пользу привлечения разработчиков со стороны. Эти преимущества перевешивали имеющиеся риски.

Проблема: Разработчики-любители, безусловно, талантливы, но они не всегда бывают правы. Они могут завести проект «не в ту степь».

Лунд и Смит-Мейер провели четкое различие между тем, в чем толпа может помочь, а в чем не может. Допуская разработчиков из числа поклонников бренда к участию в полной переделке роботизированного набора, они дали им право голоса не раньше, чем дизайнеры компании приняли ряд фундаментальных технологических решений. Несмотря на обширные знания и удивительные творческие способности пользовательской элиты Mindstorms, ее представители никогда не занимались созданием сборных игрушек, способных понравиться детям. В этом разбирались лишь штатные сотрудники фирмы.

Лунд хорошо помнил, что наборы Mindstorms первого поколения были часто слишком сложными для десяти-двенадцатилетних детей, и им приходилось прибегать к помощи родителей или старших товарищей. Он хотел, чтобы продукт следующего поколения отличался большей простотой. Разработчики поставили перед собой цель: создать набор, позволяющий детям, которые впервые держали его в руках, собрать робота всего за двадцать минут. По этой причине команда решила использовать в наборе только компоненты LEGO Technic, не имеющие шипов. Эти детали, у которых отсутствовали выступы, характерные для традиционных элементов конструктора, давали детям б'oльшую свободу действий при конструировании и делали роботов более симпатичными и менее коренастыми.