Дизайн-мышление. Способ изменить мир. Инновации в социальных проектах
Шрифт:
Но точно так же, как в ситуации «Качества II» в центре внимания оказывается поиск основных причин, при «Инновации II» важнейшим становится углубление в суть проблемы. Те, кто принимает решение, начинают рабочий процесс с меньшей уверенностью в правильности изначального определения. Определение проблемы, как и способы ее решения, – это гипотезы, подлежащие тестированию. Для эффективного определения проблемы важнейшее значение имеют данные, полученные на местах. Как мы увидим во многих приведенных ниже историях, такой прорыв происходит после переосмысления проблемы.
Пространство возможных решений тоже выглядит в «Инновации II» по-другому. Мы используем дизайн-мышление прежде всего потому, что хотим найти лучшие ответы на поставленные вопросы. Но в тех организациях, где используется «Инновация II», обнаруживаются принципиальные изменения в ответах, которые не сводятся только к большей креативности. Самым поразительным здесь является осознание того, как много ответов необходимо проработать.
Но даже экономисты (последние на сегодняшний день ученые, сохранившие искреннюю веру в то, что люди действуют исходя из рациональных побуждений) теперь отказываются от представления о существовании одной наилучшей точки равновесия в современных сложных социальных системах, где все формы взаимодействия так запутаны, что выявить причинно-следственные связи практически невозможно и малейшие изменения в исходных условиях могут привести к огромным изменениям в результате (знаменитый эффект бабочки). Поэтому при «Инновации II» ищут не наилучший ответ, а тот, что лучше других. Решения воспринимаются как продукты человеческого мышления, а не как вечные истины. Вместо демонстрации превосходства одного-единственного решения еще до его внедрения в жизнь теперь предпочитают изучить набор вариантов. Многочисленные варианты решений тестируются, потому что руководители больше не уверены в своей способности предсказать успешный результат и признают возможность и даже желательность нескольких ответов. Мы не можем заранее знать, какое предложение сработает, пока не испробуем все. В собранных нами историях успех был достигнут благодаря той энергии, с которой разработчики подошли к каждому предлагаемому в процессе работы решению. Предполагается, что они проведут несколько итераций, тестируя и уточняя решения, и первые результаты воспринимаются скорее как учебный опыт, а не как правильное попадание в цель.
Если исчезает уверенность в способности сразу предсказать, кто победит, а кто проиграет, то меняются и размеры и масштаб тех идей, которые считают заслуживающими рассмотрения. Мы попадаем в страну мелких ставок [4] и жестких падений – термины, которые теперь можно часто услышать. Но это не просто банальности Кремниевой долины: они отражают реалии эффективного и продуктивного дизайна в сложной среде с высоким уровнем непредсказуемости. Простая логика подсказывает нам, что не надо сразу хвататься за грандиозные идеи, а стоит начинать с мелочей и постепенно рассматривать все возможные решения, тщательно проверяя лежащие в их основе допущения. Это не значит, что организации, которые мыслят в духе «Инновации II», хотят, чтобы все их идеи оставались мелкими, они просто уверены в том, что надо начинать с мелочей.
4
«Мелкие ставки» (small bets или little bets) – концепция, получившая популярность после выхода одноименной книги Питера Симса (Little Bets, 2011) и состоящая в том, что в инновационных процессах проведение множества небольших экспериментов оказывается более эффективным, чем масштабные проекты инноваций («большие ставки»). – Прим. ред.
Но нигде разница между «Инновацией I» и «Инновацией II» не видна так ярко, как в самом способе разговора об инновациях. В «Инновации I», как мы уже говорили выше, обновление обычно начинается с определения решения. Но в сложном мире с разными стейкхолдерами начало работы важно не только из-за опасности не заметить несколько креативных альтернатив. От начала разговора зависит то, как будет развиваться взаимодействие его участников. В «Инновации I» все стремятся привнести в разговор те решения, которые кажутся правильными с их точки зрения, сразу же начинаются споры о возможных альтернативах, каждый защищает свои идеи и привлекает для этого свои доводы. Определение проблемы, одинаковые базовые допущения и даже генерация самих идей воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Основной упор делается на оценку и отбор. Если участники и привносят в разговор определенное разнообразие, которое, как мы уж сказали, в теории приводит к повышению креативности, то та же несхожесть взглядов в реальности часто порождает конфликты.
В «Инновации II» упор делается на развитие тех возможностей, которые раньше оставались незамеченными, а не на разработку уже существующих и четко определенных вариантов. Большие усилия вкладываются в изучение существующих условий: тщательное этнографическое исследование, предшествующее генерации идей, должно усилить ориентацию на пользователя и на сбор данных. В методике дизайн-мышления поиску решений предшествует поиск скрытой информации. Это сведения о потребностях тех, ради кого и делается дизайн, а из них уже выводятся критерии дизайна, в этом вся суть ориентированного на пользователя процесса генерации идей.
Единственный способ превратить теоретическое разнообразие в реальную креативность – это изменение самого характера разговора, который должен все больше включать в себя не только споры, но и диалог, не только защиту своего мнения, но и изучение фактов. Нам необходимо научиться слушать, чтобы понимать, а не спорить, прислушиваться к существующим возможностям, а не к слабостям. Инструменты, которые дизайн-мышление использует для совместного решения проблем, могут помочь при поиске решений высшего уровня, они дают возможность так структурировать процесс, чтобы в нем появились диалог и исследование, помогают вывести на поверхность и изучить разные взгляды, в них нет опоры только на навыки руководителя.
Где проходят инновации? Как изменить организацию
Для полного перехода от «Инновации I» к «Инновации II» должны измениться не только люди и рабочие процессы. В организации должна быть создана такая обстановка, при которой люди поймут, что работать по-новому разумно и безопасно. Организациям необходимо осознать реальное существование запутанных проблем и принять разнообразие, а не стараться избавиться от него, им надо помочь людям сделать выбор в пользу деятельности, а не бездействия.
Признание реальности запутанных проблем
Среди тех качеств, которые тормозят переход организаций от «Инновации I» к «Инновации II», мало что так сильно бросается в глаза, как дискомфорт, испытываемый при столкновении с противоречивыми и запутанными проблемами. При «Инновации II» необходимо добровольное погружение в информацию, чтобы разбираться с определениями проблемы, искать наилучшие инсайты и иногда ошибаться в этих поисках. Дизайн-мышление предлагает структурированный процесс и инструменты, исходящие из признания такой реальности. Более того, важнейшим новшеством дизайн-мышления в условиях неопределенности является как раз отказ от изначального предположения о существовании четкой реальности, от упорядочивания ее хаотичности, от стремления к иллюзорной продуктивности, основанной на измерении легко подсчитываемых вещей. Дизайн-мышление настаивает на признании возможности неудачи, которую можно только свести к минимуму, но не устранить полностью. Многие инструменты дизайн-мышления и приведенные выше действия как раз решают задачи, связанные с управлением рисками и их минимизацией. Устоявшиеся организации стремятся к безупречной работе и опасаются хаоса, поэтому предложение пересмотреть корпоративные нормы вызывает в них беспокойство. Работа большинства организаций строится на стремлении к ясности и завершенности, но для того, чтобы начать действовать в соответствии с принципами «Инновации II», они должны ценить отвагу, необходимую для погружения в запутанные проблемы, и предоставлять людям инструменты для совершения продуманных действий.
Дэвид Эдингер, помощник мэра города Денвера по вопросам качества работы, с помощью самого мэра Майкла Хэнкока стремится преодолеть то, что он называет затратами на колебания, – стремление сотрудников мэрии возвращаться к характерной для них «привычке к подчинению, а не к качественной работе». В 2011 году власти Денвера запустили Peak Academy – проект, направленный на формирование склонности к деятельности на всех уровнях управления. Академия проводит для всех заинтересованных служащих курсы по инновациям и рационализации производства, а за это просит их только придумать какие-нибудь конкретные изменения для улучшения качества своей работы и попытаться внедрить их. Peak Academy не предлагает формулировать идеи – проект требует деятельности. Власти Денвера заверяют, что ни один служащий не потеряет работу из-за повышения эффективности труда других, и это порождает у занимающихся рискованным творчеством сотрудников ощущение безопасности.
Были достигнуты большие успехи в сфере социальных услуг – срок обработки продуктовых талонов для малоимущих сократился с шестнадцати дней до одного, – и никто из сотрудников не был уволен. После этого служащие других подразделений тоже задумались. «Мы никогда не просим наших служащих притормозить, – объясняет Дэвид, – и измеряем достигнутый успех по количеству внедренных инноваций, пусть даже речь идет об экономии девяти центов на скрепки. Но каждый коллектив должен постоянно что-то делать». Подведение промежуточных итогов через 30, 60 и 90 дней после начала инноваций улучшает качество работы – или приводит к отказу от новой концепции. Принимается любой результат. Служащие, разработавшие инновационный проект, могут спокойно в любой момент наложить вето на собственный проект.
«Мы хотим, чтобы наши служащие рисковали, и нас не волнует, если это ни к чему не приведет или если результат будет совсем маленьким, – объясняет Дэвид. – Подход к работе, при котором ты делаешь то же, что делал вчера, обладает мощнейшим притяжением. Если рядом не будет кого-то, кто вдохновит людей на новое, они могут легко вернуться к обычной рутине и никогда не приобретут привычку к постоянному улучшению своей деятельности. Мы все время внушаем, что на инновации способен каждый из них».