Договориться можно обо всем
Шрифт:
Стоит ли вообще иметь одного-единственного поставщика?
Выгодно ли вести дела с несколькими поставщиками?
На какой срок заключается договор на эксклюзивные поставки?
На какой срок должен заключаться контракт и какую выгоду в цене дает он в сравнении с прайс-листом?
Если мы имеем дело только с данной компанией, каков будет ее финансовый вклад в рекламу и маркетинг?
Возможность совместных промоакций?
А можно ли найти какие-то переменные в структуре рисков?
Кто платит за страховку?
Какую страховку нам следует взять?
Кто
Кто определяет форс-мажорные обстоятельства?
Насколько надежны гарантии?
Кто обеспечивает качество и контроль за ним?
Возможно ли долевое участие в выплате по страховому полису?
Какие расходы этот полис покрывает?
Кто отвечает за нарушения патентного права, авторского права и т. д.?
Кто отвечает за выплату местных налогов и прочих дебиторских задолженностей?
А переменные времени?
Когда будет осуществлена доставка?
В течение какого времени условия контракта будут действовать?
Какая задержка определяет «несвоевременную поставку»?
Когда мы получим непосредственный доступ к товару?
Когда будут выпущены первые партии товара?
В каком порядке будут осуществляться те или иные стадии договора?
Как будут поступать сообщения о состоянии работ?
Каков последний срок проведения инспекции?
Насколько подвижна дата завершения проекта?
Если вы будете отвечать на ценовой вызов таким образом, то представители другой стороны поймут, что, если они хотят изменить цену, им придется иметь дело с последствиями такого шага— потому что вы будете Изменять пакет договоренностей. Ваша позиция — договариваться можно обо всем! Нет и не может быть обстоятельств, в которых вы согласитесь на односторонние уступки в цене. Это переговоры, а не «голландский аукцион».
Если другой стороне не нравится цена, предложенная вами за пакет соглашений, вы с радостью назовете другую цену — для другого пакета. Вполне возможно, что новый пакет предложений устроит другую сторону больше, чем первый. Изменяя форму одного или нескольких компонентов соглашения, вы, возможно, подойдете ближе к тому, чего хочет ваш партнер по переговорам.
Как выигрывать ценовые войны
Столкнувшись с жесткой конкуренцией, многие переговорщики первым делом снижают цену, пытаясь найти путь к спасению. Но этот путь ведет к краху.
Надо избавиться от представления, что снижением цены мы добиваемся заказов. Этот шаг никогда не должен быть первым — он может быть только последним.
Если конкуренция на самом деле серьезна, значит, настало время объявить войну — но не ценам, а расходам. Все расходы следует сократить до абсолютного минимума. Неэффективные предприятия должны быть закрыты или реорганизованы, от всего балласта необходимо избавиться, все сантименты отложить в сторону, сократить число работающих и все расходы, напрямую не связанные с производством (в ряде случаев это только к лучшему).
Когда уменьшаются расходы, растут прибыли. А компания с высокими прибылями располагает альтернативами ценовым войнам в стиле смертников-камикадзе.
Пивоваренный бизнес — поле жестокой конкуренции, которая стала еще более яростной с тех
В некоторых случаях пивоваренные компании снижали и снижали цены, чтобы ухватить свой кусок рыночного пирога, получить временные преимущества и вогнать малодушных конкурентов в панику.
Фирмы, которые пережили эту атаку, отказались включаться в ценовую войну. Первой их целью были прибыли — а их они использовали для того, чтобы усилить свое влияние на рынке.
Дистрибьюторы и менеджеры розничной торговли хорошо обучены азам финансового менеджмента. Они в состоянии сами определить свою маржу для каждого бренда, оборот на единицу товара и даже прибыль с единицы складирования.
Все научились видеть расходы, а не цену. Те, кто продает пиво, настаивают на поддержке в маркетинге, потому что они хотят продавать как можно больше пива популярных марок. А производители пива из людей, некогда искавших спасения в ценовых скидках, превратились в исполненных достоинства бизнесменов, гордых тем, что производят качественный и прибыльный продукт.
Если оппонент оспаривает вашу цену, то это сигнал, что не все ладно с пакетом ваших предложений. Если он настаивает на том, что пытался подать другой сигнал, то вам, как Нельсону в битве за Копенгаген, надо приложить окуляр телескопа к слепому глазу — и сказать, что никакого сигнала вы не видите!
Правило, которое пришлось усвоить Хельмуту Веберу, просто и однозначно:
«Не меняйте цену — измените пакет соглашений!»
Комментарии к тесту на самооценку № 21
1. а) А кто бы не хотел? Но что значит ваше заявление — то, что вы полны решимости, или то, что вас не очень заботит, получите вы эту работу или нет? Если вы не против этой работы, но вас не устраивает зарплата, то надо объяснить нанимателю, почему вы согласны работать за такие деньги в Ставангере, но не согласны в Сингапуре. А действуя по-овечьи, вы только путаете и себя, и его.
b) Так лучше. Размер вашего требования покажет нанимателю, насколько вы серьезны. Однако будьте начеку — возможны трюки типа «разделить разницу пополам». Впрочем, такой Лис, как вы, к таким трюкам наверняка готов.
c) Нет! Ваша «смелая» завышенная цифра неубедительна, тем более что готовность сразу от нее отказаться явно выдает в вас Овцу, поэтому ваше заявление никто не примет всерьез. Если они все еще хотят вас заполучить, то добьются своего или с помощью маленькой надбавки, или даже без изменения условий.
2. а) Вот так Ослы и загоняют себя в тупик. Теперь либо они отступят, либо никакой сделки не будет. Если, конечно, не отступите вы.
b) Дает понять, что Овца может пойти на компромисс — правда, не раньше, чем узнает входную цену другой стороны.
c) Это лучше. Лисам нужна информация о том, что думает противник.
d) О Боже! Он едва только произнес «Гав!», а Овца уже сдалась!
3. а) Да. (Вы как порядочный — и хитрый — Лис, конечно же, нашли ответы в главе 19.)
b) Лучше, поскольку серьезное обоснование названной вами цены — наилучший шаг к последующему переходу к варианту b). Но как Сова, вы и так это знали (что доказывает, что вы тоже все поняли в главе 19).