Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера…
Шрифт:
В большинстве книг по менеджменту в первую очередь задается вопрос: «Что приводит к высоким результатам?» Я же пытаюсь ответить на вопрос другой: «Почему так трудно понять причины высоких результатов?» Моя цель – отбросив всякую дипломатию, задать те вопросы, которые звучат весьма редко, и указать на некоторые иллюзии, которые искажают наше восприятие. Большая часть книги – со второй главы по восьмую – показывает, почему разнообразные эксперты, консультанты, профессора и журналисты часто ошибаются. В них анализируются иллюзии, которыми насыщена деловая пресса, академические исследования и бестселлеры по менеджменту. Но это далеко не все. Потому что возникает следующий вопрос: избавившись от этих иллюзий, что делать дальше? А дальше любому благоразумному управленцу следует сконцентрироваться на факторах, влияющих на эффективность компании, не забывая при этом, естественно, о фундаментальной неопределенности, свойственной миру бизнеса. Поэтому оставшаяся часть книги – главы 9 и 10 – посвящена именно этим
Что вас ждет по прочтении этой книги? Уж точно не обещания гарантированного результата. И никаких надежных, стопроцентных рецептов успеха. А ясность восприятия и вдумчивый, критичный подход к деятельности компаний вам всегда пригодятся. По крайней мере они вам будут куда полезнее, чем то, что составляет ныне большую часть содержимого книжных полок.
По ходу изложения я порой буду цитировать слова еще одного мудрого человека – физика Ричарда Фейнмана. Как-то он отметил, что многие области науки склонны к помпезности, чтобы казаться глубже и сложнее, чем есть на самом деле. Чем меньше мы знаем, тем более сложную терминологию используем. Это происходит повсюду – от социологии и философии до истории и экономики. А уж в бизнесе и подавно. Подозреваю, что псевдообстоятельность и наукообразие многих произведений бизнес-литературы как раз и продиктованы стремлением авторов завуалировать недостаточность своих знаний. Отзываясь об одном заносчивом философе, Фейнман говорил:
«Меня раздражает не философия, а помпезность. Если бы они могли хоть посмеяться над собой! Если бы могли сказать: «Я думаю, что это так, но фон Лейпциг думал эдак, и он тоже по-своему может быть прав». Если бы хоть объясняли, что это всего лишь их наилучшее предположение».
Что ж, вот вам мое наилучшее предположение. Так я себе это представляю.
Глава 1
Как мало мы знаем
Как мало мы знаем, как много нам надо открыть…
Но важны ли знания, что нам наука дарует
О счастье – когда мы слились в поцелуе?
Не все ли равно, какая наука способна его объяснить?
В январе 2004 года после особо провального праздничного сезона датская компания по производству игрушек Lego уволила своего директора по производству. Никто уже не сомневался в том, что Пол Плагманн должен уйти. Худосочные рождественские продажи стали последней каплей в конце и без того кошмарного года для компании, когда выручка ее упала на 25 %, а убытки составили $230 млн. Что же пошло не так? Президент Lego Кьелд Кирк Кристиансен, внук основателя, высказался просто: компания «слишком сильно оторвалась от своего основного ассортимента и возложила неоправданные надежды на новую продукцию, например, фигурки Гарри Поттера, которые оказались непопулярными в этом сезоне, несмотря на продолжающийся успех книг Джоан Роулинг». Вывод из этого был следующим: Lego объявила о «возвращении к истокам». Кристиансен торжественно заявил: «Теперь мы вновь сосредоточимся на доходности нашей традиционной продукции».
В этой истории нет ничего особенного. Каждый день мы слышим о том, что одни компании работают хорошо и кто-то получает повышение, а другие – плохо и кого-то увольняют. Сегодня – Lego, завтра – кто-то еще. Жизнь идет своим чередом.
Признаться, меня мало волнует судьба Lego. Как сказал бы Рик из фильма «Касабланка», проблемы одной датской семейной фирмы по производству игрушек в масштабе мировых проблем не стоят и выеденного яйца. Мне интересно другое – объяснения результатов Lego, так как такого рода объяснения довольно стандартны при попытках анализа успехов или поражений множества других компаний. Нам ведь мало знать о том, что продажи Lego обвалились – нам интересна причина. Не может быть, чтобы это было просто невезение – должно быть какое-то другое объяснение того, почему почтенная компания, популярная у многих поколений детей и широко представленная в магазинах игрушек по всему миру, вдруг взяла и обрушилась. Так как же объяснила неудачи Lego деловая пресса? Некоторые заявили, что Lego пострадала от снижения курса доллара США по отношению к курсу датской кроны, в связи с чем доходы от продаж в Северной Америке, обычно приносившие около половины всей выручки компании, тоже снизились. Другие указывали на успехи нового сильного конкурента – компанию Mega Bloks Inc. из Монреаля, которая потеснила Lego на рынке. Но это все отнюдь не главные причины, фигурировавшие в объяснениях. Главной же была названа та самая, о которой сказал глава компании – Lego изменила себе, оторвалась от корней. Именно так написали все крупные газеты: Financial Times, The Wall Street Journal, Associated Press, Bloomberg News, Nordic Business Report, Danish News Digest, Plastic News и еще дюжина других. В разных изданиях говорилось, что Пол Плагманн был уволен, снят с должности, отправлен в отставку, выгнан, смещен, заменен или просто освобожден от обязанностей. Не считая этой разницы, в остальном статьи практически не отличались друг от друга – главным просчетом Lego было названо отклонение
Задержимся на слове «отклоняться». Словарь определяет его как: «выйти за установленные пределы», «сбиться с верного курса», «заблудиться» и «потеряться». Ракета может «сбиться с курса» и поразить неверную цель. Собака, убежавшая от хозяина, будет называться «потерявшейся» или «заблудившейся». Компания тоже может «отклониться», если ввяжется в безрассудную авантюру, собьется с верного курса, заблудится и потеряется. Возможно, это и случилось с Lego – компания погналась за производством новинок, вместо того чтобы сосредоточиться на своих традиционных, давно себя зарекомендовавших товарах. Она отклонилась.
Крис Зус из компании Bain & Company в своей книге 2001 года «Стратегии роста компании в период нестабильности» (Profit from the Core) утверждал, что компании чаще всего добиваются успехов, если сосредотачиваются на относительно небольшом количестве видов продуктов для вполне определенного сегмента потребителей. Когда компании берутся за совершенно другие виды продуктов или начинают ориентироваться на других потребителей, то дела у них начинают идти хуже. Но в этом утверждении есть существенный изъян: как именно мы должны определить, какова ключевая деятельность компании, какова должна быть ее основная продукция и кто ее гарантированные потребители? Зус указывает на как минимум 6 возможных направлений расширения деятельности компании – новые рынки, новые каналы дистрибуции, новые виды клиентов, новые цепочки производства и поставок, новые предприятия и продукция. Любое из этих направлений потенциально может привести к ощутимому положительному результату, вытекающему из ключевой деятельности компании, и принести успех. Но может породить и угрозу и привести в конечном счете к катастрофе. Так какое же тогда направление выбрать? Где кончается суть и начинается отклонение? Конечно, задним умом все мы крепки, но ведь хочется знать такие вещи заранее?
Вновь вернемся к Lego. Многие годы команда Lego делала одно: производила и продавала игрушечные строительные блоки. Это была их ключевая деятельность. Благодаря технологии литья под давлением Lego производила миллионы пластиковых кирпичиков разных цветов, форм и размеров, удобных для детских рук. Дети могли создать из конструктора Lego все, что угодно – пределом было лишь их собственное воображение. Компания всегда занималась только этим. Ей удалось добиться львиной доли рынка и большого влияния на дистрибьюторов и розничных продавцов. В этом сегменте рынка Lego была настоящим королем.
Но мир бизнеса не стоит на месте – меняются предпочтения потребителей, технологии движутся вперед, появляются новые соперники. С появлением электронных игр и их распространением на все более ранние детские возраста рынок традиционных игрушек стал съеживаться и приходить в упадок. Уже в 1990-х простой пластиковый конструктор как товар достиг пределов своей зрелости и по сравнению с видеоиграми и электронными игрушками стал смотреться довольно скучно. Чтобы продолжать развиваться или хотя бы оставаться на прежнем уровне, Lego было необходимо попробовать себя в чем-то еще – но в чем? Из всех вариантов того, к чему могла обратиться Lego, какой был бы наиболее разумным? Если бы Lego решила, к примеру, заняться финансовыми услугами, то это точно стало бы отклонением от ключевой деятельности и от своей сути. И никто бы не удивился, если бы эта затея провалилась – «Как может компания по производству игрушек стать банком? Что они могут понимать в этом деле?» А что, если бы Lego стала выпускать детскую одежду? Тут уже все не столь очевидно – компания многое знает о детях, имеет опыт работы с ними, пользуется большим влиянием на дистрибьюторов, пусть и не в сфере одежды. Могло получиться, а могло и нет. А что насчет электронных игрушек? Снова неоднозначно – возможно, сказался бы опыт Lego по части игрушек, а учитывая быстрые темпы роста этого рынка… могло и получиться. И точно, Lego разработала серию игр Bionicle на компакт-дисках и роботов Mindstorm, которые собираются из привычных деталей Lego и управляются через персональные компьютеры. А как же фигурки Гарри Поттера, тоже состоящие из отдельных пластиковых деталек, соединяющихся друг с другом? Ведь это тоже соответствует сути Lego. Или уже нет? Но если фигурки Гарри Поттера – это уже отклонение от сути, то в чем же она тогда заключается? Если это только цветные кирпичики и больше ничего, то как, собственно, компания с таким узким продуктом и оборотом в $2 млрд могла рассчитывать сегодня на ощутимый рост?!
На самом деле Плагманна пригласили из компании Bang&Olufsen, датского производителя высококачественной аудиотехники, как раз для того, чтобы искать новые возможности и развивать новые направления в бизнесе. Его назначение было громкой заявкой и демонстрацией решительного настроя компании на поиск новых путей развития после первых убытков в 1998 году. Именно под его руководством Lego стала заниматься электронными игрушками и другой новой продукцией, причем первые результаты были вполне оптимистичными, и никто не говорил, что компания отклоняется от своей сути. А вот когда продажи вдруг резко упали, Кристиансен тут же его уволил. «Мы хотели развиваться за счет расширения своего ассортимента и выпуска совершенно новых продуктов. Эта стратегия ни к чему хорошему нас не привела». Таким образом, в 2004 году Lego решила «вернуться к истокам» и «сосредоточиться на доходности». Но разве приглашение Плагманна и заявления о поиске новых направлений своей целью имели не рост прибыли?