Фанки-идеи. Создание инноваций вне зоны комфорта
Шрифт:
Примите и изменяйтесь
За представлениями о правильном и неправильном лежит поле. Там я буду ждать вас.
В тех, кто говорит о креативности, меня раздражает настойчивость, с которой эти люди заявляют о том, что все нужно оспаривать. Чушь. Оспаривание часто необходимо, но иногда креативности нужно слепое приятие. Если мы подвергаем сомнению все, рассматриваем креативность как постоянную игру, у нас ничего не выйдет. Как, к примеру, заявляют в своей книге Execution [19]
19
Larry Bossidy, Ram Charan, Charles Burck. Execution: The Discipline of Getting Things Done. Crown Business, 2002.
Креативность и инновации тесно связаны между собой, поэтому мы зачастую ошибочно полагаем, что их можно рассматривать как одно целое. Но это не так. Напротив, то, что необходимо для порождения идей, и то, что необходимо для воплощения этих идей в инновациях, иногда могут конфликтовать друг с другом: ведь креативности нужны свобода и пространство, а в инновациях следует слепо принимать определенные фундаментальные посылки. Об этом редко говорят, поскольку эту звучит ужасно скучно. Инновации заключаются не только в фантастических идеях, но и в тяжком труде по их осуществлению, внедрению в жизнь. Если креативность сама по себе не может и не должна быть ограничена тем, продуктивны ли, реализуемы и разумны идеи, для инноваций требуется совершенно другое — принятие ограничений.
Людвига Витгенштейна многие считают величайшим философом последнего столетия. Можно много писать о его образе мыслей и о его отношении к креативности, но мы с вами сфокусируемся на одной конкретной детали. В своей работе по математике он задался важными вопросами, один из которых напрямую связан с правилами и их установлением. Математика — одна из наиболее структурированных систем человеческого мышления. Она основана на жесткой логике. Наши компьютеры — это математические машины, и математика лежит в основе веры в то, что можно рационально просчитать, какие решения следует принимать в корпорации. Утверждение о том, что математика построена на слепо принимаемых утверждениях, может показаться диким. А ведь это так.
Витгенштейн задает вопрос: «Откуда мы знаем, что дважды два — четыре?» Мы знаем это, потому что нас научили правилам сложения. Но на этом он не останавливается. Как мы изучили эти правила сложения? Кто-то их нам показал. Но как мы научились правилу следовать правилам? Кто-то научил нас и этому. Можно продолжать, но читатель уже, наверное, понял, в чем тут дело.
Жесткого основания для правил и следования им не существует, поскольку основание каждого правила можно оспаривать до бесконечности. В какой-то момент придется просто принять правила, как данность, потому что так уж устроен мир. Без такого принятия невозможно обучение. Обучение детей математике — это главным образом принятие внутренних правил математики. Учитель вбивает в детскую голову ряд утверждений, правил и таблиц, а ребенку важно заучить их наизусть. Но это не проблема. Если мы продолжим подвергать сомнению, к примеру, значение числа или результат умножения 8 на 9, многое окажется невозможным. Иногда нужно просто принять программу, то есть оспаривание является бессмысленным. То же справедливо и в отношении внедрения инноваций. Иногда необходимо принять то, что вы работаете над созданием улучшенного mp З-проигрывателя, а не строите, к примеру, телескоп!
Сделать такой рискованный шаг и заявить: «Нет, у нас будет только так!» для лидера зачастую намного сложнее, чем может показаться: проще ведь позволить людям просиживать штаны на бесконечных совещаниях и предлагать идеи — и потому многие компании застревают в бесконечном абстрактном процессе изменений, где необходимость большей креативности постоянно обсуждается и в конце концов «забалтывается».
Как бы парадоксально это ни звучало, лидер должен уметь прервать процесс порождения идей. Не отрицательным образом, не стараясь подавить будущие идеи и процесс развития, а, к примеру, предложив: «Давайте не будем думать о том, как все могло бы быть, а сфокусируемся на том, что реально можно сделать». Конечно же, это намного сложнее, чем просто собирать данные, или один за другим проводить мозговые штурмы, или пригласить очередного эксперта по креативности выступить с мотивационной речью. Именно поэтому многие управленцы отворачиваются от этой важной части творческого процесса.
Искусство зачастую представляют как нечто, что следует воспринимать всерьез, особенно в предположительно бездушной среде корпораций. Очень часто слышишь, как люди мечтают о том, чтобы поучиться у художников, которые, как мы полагаем, являются мастерами креативности. В то время как творческая работа, особенно в больших корпорациях, включает в себя множество бесцельных дел и болтовни, средний художник удивительно эффективен в производстве, то есть он скорее действует, чем говорит об идеях.
Зайдите в мастерскую художника — и вы не найдете там ни единой памятки, ни единой повестки дня для совещаний. Вряд ли вы обнаружите у него на столе хотя бы один листок с этими вымученными упражнениями по креативности, которые так любят во многих компаниях. Зато вы найдете в этой мастерской прототипы, черновики, наброски, смятые и раскиданные, и (в большинстве случаев) довольно сердитого художника, который хочет, чтобы вы убрались к черту и не мешали работать.
Художники понимают: нет смысла проговаривать все до бесконечности, ведь творчество — это действие. Работая с глиной, вы не станете проводить совещания с целью обсуждения того, как можно работать с глиной, — нет, вы просто начнете месить ее, придавать ей форму. Точно так же о масштабах предпринимателя следует судить не по количеству порожденных им идей, а по числу нескольких реализованных. Отсюда можно сделать вывод: если человек верит, что креативность — это оспаривание всего и вся, то такая вера не только наивна, но и опасна.
Работая с организациями, я понял кое-что: иногда, чтобы сделать свою работу хорошо, мне приходится останавливать людей, заставляя их отказаться от желания сделать многое. Как-то раз я полностью прекратил делать упражнения по креативности, просто потому что понял: они не дают намеченного эффекта. В любой группе обычно есть люди, которые уже проделывали подобные упражнения на курсах и семинарах и теперь могут повторять их механически. В то же время некоторые из участников, никогда не делавшие ничего подобного, могут обмануться, полагая, что совершают радикальный прорыв при выполнении самого простого упражнения, которое полуграмотный консультант сможет проделать во сне. Иными словами, упражнения больше не работали, а если и работали — эффект был обманчивым.
Но не это заботило меня больше всего. Я начал понимать, что компании занимаются всем этим, исходя из неверного посыла, и что подсознательно им хотелось делать именно такие упражнения, а не сталкиваться с реальными вызовами. И потому я остановился и заявил, что нужно начать с более фундаментальных вопросов: «Есть ли причина, по которой нам нужно фокусироваться на креативности?» Я не был удивлен, когда исполнительный директор, услышав мой вопрос, взглянул на меня с недоумением.
Креативность — штука, бесспорно, великая. Но если усиленное внимание к ней становится способом игнорирования всего прочего, возможностью чувствовать, будто ты занимаешься чем-то стоящим, хотя на самом деле ты всего лишь сидишь и ждешь, пока кто-то решит основные проблемы за тебя, — такая креативность превращается в мельничный жернов на шее корпорации. Так легко видеть во всем сплошной позитив, вопить «Да!», когда лектор спрашивает: «Верите ли вы в креативность?», что можно дойти до слепого поклонения. Именно поэтому компаниям, желающим создать более креативную культуру, так важно работать с процессами, обеспечивающими реализацию идей, а не только их порождение. И одно из названий для такой поддержки — лидерство.