Фанки-идеи. Создание инноваций вне зоны комфорта
Шрифт:
Однородную структуру Apple можно понимать в связи с представлениями о том, что креативные команды естественно и необходимо многообразны, хотя и существует риск, что такая группа со временем будет становиться все более и более догматичной.
В качестве решения такой подход нельзя просто и удобно связать с тем, что обычно понимается под креативностью и многообразием, и потому такой подход креативен по определению. В то же время такое решение в высшей степени комфортно с точки зрения внутреннего мышления, и потому при его применении придется столкнуться с целым рядом вопросов, связанных с креативностью. Но на примере Apple видно, что до сих пор подход работает прекрасно, и его можно использовать
Не следует считать мои слова нападением на традиционные формы многообразия. Скорее это призыв отказаться от предположений о том, что связь между креативностью и многообразием проста. Для подавляющего большинства компаний суровая реальность такова: многообразие, хотя оно и является не самым удачным решением проблемы креативности, — по-прежнему простейший путь усиления инновационных возможностей в компании.
Проанализировав состав органов высшего руководства и советов директоров большинства корпораций, можно заметить, что в них преобладают белые мужчины, причем степень их преобладанию зачастую поражает. Здесь многообразие проявляется в том, что в состав руководства входят как белые мужчины среднего возраста с образованием в сфере бизнеса, так и белые мужчины среднего возраста с инженерным образованием. А в самых «запущенных» случаях добавляется еще несколько белых мужчин среднего возраста с юридическим образованием. В такой ситуации любое движение в сторону дальнейшего многообразия, даже самое общее, окажет сильное влияние. Например, привлечение в совет директоров чернокожей гомосексуальной женщины — отличный способ бросить вызов «тайной коробке» мышления корпорации. Как можно убедиться, подобный шаг является стратегическим, позволяющим выделить данную корпорацию из числа ей подобных, а следовательно, это творческий акт.
Часть IV
Рискованное мышление
Итак, мы добрались до самой трудной части книги. Рискованное мышление нельзя полностью объяснить — именно это делает разговор о нем таким тяжелым. Оно всегда нарушает все определения, модели, способы контроля. Так что ни одна книга не может толком посоветовать ничего конкретного в этой области, лишь обозначить некий манящий огонек, который сподвигнет читателя на следующий шаг. Книга о рискованном мышлении не может быть закончена, ведь глубины рискованного мышления бездонны. Я решил подчеркнуть это в конце книги — которая, кстати, не будет иметь нормального окончания, а просто прервется на середине предло…
Ну ладно, я пошутил. Книга будет продолжена. Хотя было бы весело написать книгу, оканчивающуюся на середине предложения, с изорванной последней страницей… Однако, несмотря на упорядоченную структуру и целую обложку этой книги, рискованному мышлению нельзя придать окончательной, определенной формы. Я не могу поставить точку, подарив вам изысканное определение, и потому в заключение решил восславить еретиков, которые не только мыслят креативно, но и живут, рискуя.
Креативность в числах
Величие, в общем и целом, — не что иное, как необычное количество обычного качества, дарованное среднему человеку.
Что
Проводя курсы креативности и формирования бизнес-идей в университете, я иногда заставляю студентов проделывать упражнение, которое они ненавидят. Это модифицированная версия классического упражнения, в котором надо составить длинный список бизнес-идей, гораздо более длинный, чем человек составил бы при обычных обстоятельствах. Смысл первоначального упражнения заключается в том, чтобы вы не зацикливались на первой идее, а продолжали думать дальше. Результатом должны стать, например, 10 идей, внесенных в список, а не три.
Моя версия чуть более продвинута. Я провожу это упражнение так: вхожу в аудиторию, словно собираюсь провести обычную 45-минутную лекцию. А затем неожиданно сообщаю студентам, что у нас сегодня контрольная. И не простая контрольная, а та, которую необходимо успешно выполнить, чтобы иметь возможность продолжать обучение. До конца занятия остается примерно 40 минут — за это время каждый должен составить список из 20 бизнес-идей. Я говорю студентам, что выйду из аудитории на все оставшееся время, и что те, кто не составит заданный список до моего возвращения, могут отдыхать до следующего года. После этой тирады я выхожу.
Мое возвращение за минуту или две до означенного срока встречается бурными эмоциями. Безутешная китайская студентка рыдает за первой партой — приходится ее успокаивать. Со звонком у меня на столе вырастает большая куча мятой бумаги, испещренной неразборчивыми каракулями (обычно задание заканчивают 80–90 % студентов). Вернув студентам душевное равновесие — ведь очевидно, что невозможно отчислить человека лишь за то, что не придумал 20 бизнес-идей за 40 минут, я спрашиваю, поняли ли они смысл упражнения. Обычно ответом мне служит тишина.
Вытаскивая наугад бумажки из вышеупомянутой кучи, можно быстро выявить некоторые закономерности. Первые пять идей обычно хороши, но достаточно традиционны и очевидны. Такие идеи мозг «выплевывает» без всяких усилий, это всего лишь плод его весьма поверхностной работы. Следующие пять идей чуть более размыты, в них чувствуется легкое сомнение. Видно, что на этом этапе студенты теряют уверенность и начинают нервничать. Следующие пять (№ 10–15) выглядят отчаянно — чувствуется, что их авторов натурально «колбасит»: время заканчивается, а мозг растратил все свои резервные идеи. Ему приходится забираться гораздо дальше, чем обычно, и потому он больше не может рассчитывать на свои уловки.
Последние пять идей (№ 16–20) интересуют меня больше всего — ведь именно они показывают, на что способен мозг, когда отключен контроль и «тайная коробка» осталась, по сути, без защиты. Доведенный до паники приближающимся сроком сдачи, мозг переключается в «аварийный» режим. В работу включается подсознание. Идеи, написанные на этой стадии, не всегда хороши. Напротив, многие из них абсурдны. Но зачастую они до абсурда интересны, и среди них можно с удивлением обнаружить весьма и весьма удачные. Именно здесь, в зоне свободной креативности, не связанной понятиями хорошего поведения и легитимности, у мозга иссякают силы для поддержания обычных барьеров и преград, и он «перешагивает» границы привычного.