Fast-менеджмент. Управлять - это просто, если знаешь как
Шрифт:
Вот теперь читатель может задать вопрос: на уровне компании все понятно, но мне до высшего руководства еще расти и расти, а как же мне быть на уровне подразделения?
Там это тоже работает, только с учетом некоторых особенностей: вам придется разделить свою деятельность на две зоны: зону подчиненного и зону руководителя.
К зоне руководителя вы отнесете все те области, в которых принимаете участие в управлении и можете использовать модель успеха руководителя. К зоне подчиненного вы отнесете те области, в которых вы не принимаете участия в управлении и вынуждены использовать модель успеха подчиненного.
Пример
Руководитель отдела продаж реально управляет только тем, что находится внутри его отдела: технологиями и процессом продажи (при условии выполнения плана), фондом оплаты труда своих сотрудников (если добился такого права), свободой принимать и увольнять сотрудников (в рамках штатного расписания и тех полномочий, которые он себе выторговал у руководства).
Фактически для него почти все относится к зоне подчиненного, включая его собственную зарплату и условия работы. В этой зоне он должен использовать модель успеха подчиненного. То есть перед принятием любого решения сначала подумать о том, что оно принесет ему и его подразделению, а потом уже о компании в целом.
К зоне руководителя он может отнести только управление своим отделом продаж, и то при условии, что сначала из позиции подчиненного добьется от руководства какой-то привязки фонда оплаты труда к результатам работы его отдела. А в идеале не только фонда оплаты труда, но и каких-то других ресурсов: помещения, позиций в штатном расписании, оборудования и других ресурсов.
Если он этого добьется хотя бы частично, то у него появится пусть маленькая, но все-таки зона руководителя, в которой он может сам использовать модель успеха руководителя и создавать себе команду, которая тоже будет это делать. Другими словами, в этой области он сначала будет думать о том, как увеличить доход от продаж, зная, что оговоренная часть от этого дохода железно принадлежит его отделу и делить ее будет именно он, а потому сейчас может не переживать о дележке и сосредоточиться на получении дохода от продаж в нужном количестве.
На старте вашей карьеры у вас вообще нет зоны руководителя, есть только зона подчиненного. По мере развития карьеры зона руководителя будет расти (если вы будете что-то делать, чтобы ее увеличивать). Вы можете добиваться для себя права распоряжения ресурсами своего подразделения в привязке к результатам вашей работы, можете участвовать в совместных проектах с другими подразделениями (и входить в команду управления проектом). Возможных вариантов множество, нужно только начать их искать – и они проявятся.
Тогда добившись для себя (используя модель подчиненного) права участвовать в управлении, дальше вы уже можете в рамках этой области длительное время использовать модель успеха руководителя. Таким образом, вы будете все больше расширять свою зону руководителя и одновременно увеличивать длительность времени, в течение которого используете модель успеха руководителя. То, что человек использует и демонстрирует чаще всего, в конце концов становится его второй натурой.
Но при этом вы должны понимать, что ваша зона подчиненного полностью не исчезнет никогда. Когда топ-менеджер ведет переговоры с владельцем об условиях своей работы, он использует модель успеха подчиненного. Когда владелец ведет переговоры с партнерами о совместных проектах, он тоже использует модель успеха подчиненного. В этой модели нет ничего плохого, просто она противоречит сути командной работы, и поэтому нужно использовать ее только тогда, когда без нее нельзя обойтись.
Как себя вести по отношению к другому руководителю
Теперь вам нужно научиться вести себя с другими руководителями так, чтобы при этом учитывать вашу и их значимость.
Снова военным проще: смотрят офицеры друг другу на погоны и по их типу определяют, кто из них старше по званию. Полковник старше капитана, а генерал старше полковника. Сразу понятно, кто из них важнее.
А что делать гражданским? Вот встретились два руководителя разных подразделений – кто из них «главнее»? Обычно в таких случаях на семинаре из зала предлагают ответ: тот, кто круче. Тогда встречный вопрос: а как определить, кто из них круче? И здесь аудитория ведет себя одинаково: сначала бодро описывает внешние признаки крутизны (машина, офис, аксессуары…). Но потом до них вдруг доходит, что большая часть этих признаков к делу не относится и вообще на встрече может быть не видна (машина может стоять на улице, в то время как встреча проходит в кабинете). А определить сравнительную значимость руководителей все-таки нужно.
Чтобы упростить этот процесс, я предлагаю вам взять за основу принцип дипломатических отношений между государствами: государства, равные по рангу или значимости, ведут себя одинаково уважительно друг к другу. Более значимые ведут себя более значительно, но это не повод для небольшого государства вести себя по отношению к ним подобострастно. Их просто уважают немного больше.
Применительно к отношению между руководителями это означает, что два руководителя должны вести себя друг по отношению к другу как два независимых государства:
для начала как равные. Прежде всего вы оба руководители и этим отличаетесь от тех, кто не является руководителем;
если ваши подразделения одинаково значимы и вы не подчинены друг другу, то вы тем более равны, обладаете одинаковыми неписаными правами как руководители и при прочих равных условиях можете и должны вести себя как равноправные коллеги: обращаться друг к другу за помощью, оказывать помощь сами и т. п.;
если подразделение другого руководителя более значимо, чем ваше, то вы должны оказывать этому руководителю немного больше уважения, чем он вам, как если бы он был старше вас по возрасту. Но только если он способен оценить такое ваше отношение именно как уважение к себе и своей должности, а не как подобострастие. При малейших признаках хамства с его стороны нужно вести себя независимо. Вы можете сразу и легко осадить его, ведь он же не является вашим непосредственным начальником.
Как оценивать значимость? Точно так же, как оценивают друг друга государства:
по количеству населения (подчиненных);
по размеру территории (количество помещений, филиалы, представительства, сетевые структуры);
по богатству страны (количеству ресурсов в управлении);
по военной мощи (влиянию на власть в компании) и т. д.
Пример
С этой точки зрения в финансах обычно меньше народа, чем в производстве, а доступа к материальным ресурсам вообще нет, в то время как на производстве и станки, и сырье, и энергия… Но все эти слабости компенсируются тем, что у финансистов есть прямой доступ к управлению деньгами и близость к руководству компании.
Зная эти правила, вы теперь можете легко показать другим руководителям свое отношение к ним: определите их значимость по отношению к вам и ведите себя с ними соответственно. Это очень важно. Поэтому для прояснения и закрепления этого навыка вам лучше тщательно выполнить следующее задание.
Задание 12. Демонстрация значимости подразделения
1. Оцените значимость своего подразделения в компании по отношению к другим подразделениям (если вы руководитель компании, оценивайте значимость компании по отношению к своим партнерам и конкурентам).
2. Опишите, каким должно быть ваше отношение к руководителям других подразделений, которое бы соответствовало сравнительной значимости ваших подразделений. Каким должно быть их отношение к вам?
3. Придумайте не менее десяти примеров того, как вы можете показать другим руководителям свою значимость, свое уважение (не теряя при этом своего статуса). Что вы будете делать: первым приходить на совещание или, наоборот, опаздывать? Садиться в центре или с краю? Здороваться первым или ждать, пока поздороваются с вами? Мелочей много, и каждую из них вы можете использовать.
4. Насколько ваше сегодняшнее поведение соответствует вашему желаемому поведению?
5. Если есть проблемы, что нужно изменить в вашем поведении, чтобы вы вели себя в соответствии со своим статусом?
Неписаные правила руководителей
У каждого сообщества есть свои правила игры, те самые, по которым они отличают своих от чужих. Есть свои правила и у руководителей.
Это неписаные правила, в нормальной ситуации они передаются из уст в уста: от одного поколения руководителей к другому, чтобы чужие не узнали то, что положено знать только своим.
Неписаные правила возникли не просто так, это концентрированная мудрость поколений – как нужно себя вести, чтобы быть успешным в своем деле. В данном случае – быть эффективным руководителем. Они редко прописываются в должностных обязанностях. Формально вы можете их нарушить, и, скорее всего, никто в вашей компании не предъявит вам никаких юридических претензий. Тем не менее на практике нарушение вами даже одного неписаного правила обычно ведет сразу к нескольким негативным последствиям: