Fast-менеджмент. Управлять - это просто, если знаешь как
Шрифт:
Теперь давайте возьмем более сложный пример.
Пример
У вас в компании «бунт на корабле» и критическая ситуация.
Например, несколько ведущих сотрудников решили объединиться и украсть у вас бизнес. Один из них – ваш начальник ИТ-отдела, который, используя служебное положение в корыстных целях, отключил вас от связи и баз данных, и прямо сейчас за вашей спиной идет слив данных, перезаключение договоров с клиентами и т. п. Вы загнаны в угол и отрезаны от ресурсов. Что вы можете сделать?
Вы можете сделать все! Вам нужно только поверить в это!
В такой ситуации вы можете (и имеете на это полное моральное право) обратиться в любую организацию, которая располагает нужными вам ресурсами (ИТ, служба безопасности, PR – все, что нужно для контроля над ситуацией), и попросить срочной помощи. Идти прямо к руководителю, обрисовать ситуацию и попросить помощи: советом, ресурсами, связями и т. п.
Вы можете и должны будете вести себя, как король, обращающийся к королю из другой страны за помощью для подавления бунта в своей стране: получить в свое распоряжение союзные войска (чужих сотрудников), ресурсы, руководить действиями чужих людей против своих бунтарей и многое другое.
Здесь ставки более высокие, хлопоты тоже. Тут уже вам помогут не в девяти случаях из десяти, а меньше: может, в одном из трех. Но все равно шансы на получение помощи очень высоки.
Корпоративная этика очень проста: всегда с одной стороны будут руководители, а с другой – подчиненные. Поэтому один руководитель всегда – я подчеркиваю: всегда – поддержит другого в противостоянии с подчиненными. Особенно в противодействии предательству со стороны подчиненных. Просто потому, что он понимает, что он тоже руководитель и его это тоже когда-то может коснуться.
Да, конечно, потом, после завершения драки, вам могут предъявить счет и предложить оплатить потраченные на вас ресурсы. Это нормально, да вы и сами потом будете изо всех сил пытаться отблагодарить тех, кто протянет вам руку помощи в такой ситуации.
Я сейчас показал вам только малую часть того, чем вы можете воспользоваться, если станете полноправным членом сообщества руководителей. На самом деле возможностей намного больше: вы можете просить кого-то быть вашим наставником и самому быть наставником для других, можете просить покровительства и оказывать покровительство сами и т. п.
Ваши возможности ограничиваются исключительно вашей верой и вашим воображением. Нужно только не забывать принцип «брать и отдавать». Нельзя только брать, нельзя просить кого-то стать вашим наставником и самому не становиться наставником других. Вы должны передавать полученные добрые дела дальше, следующему поколению руководителей. Как только вы осознаете себя полноценным членом этого сообщества, вы вдруг почувствуете, что ответственность за чистоту его рядов и за воспитание последующих поколений лежит и на вас тоже.
Главное правило всех нормальных сообществ звучит примерно так: мы своих не бросаем! Вы об этом видели и слышали много раз, просто не примеряли на себя. Вам почему-то казалось, что к вам это не относится. Зайдите в Интернет и наберите в поисковой строке фразу «сокращение госаппарата». А потом возьмите любую статью из длинного списка и прочитайте, что затевалось и почему это в очередной раз не удалось. Чиновники – это тоже руководители. В их среде принцип «мы своих не бросаем» очень ярко выражен.
Но и в коммерческой среде этот принцип тоже работает. Он работает в любой среде! Если вы хороший профессионал и соблюдаете принятые в сообществе правила игры, вы можете быть уверены, что всегда будете востребованы. Конечно, с поправкой на то, что дураки и негодяи время от времени тоже встречаются. И тем не менее привыкайте к тому, что руководители тоже живут по принципу МЫ СВОИХ НЕ БРОСАЕМ!
Поздравляю вас с зачислением в кандидаты на вступление в это могущественное и уважаемое сообщество.
Задание 11. Помощь других руководителей.
Вспомните три свои проблемные ситуации и подумайте, что можно было бы изменить, если бы вы могли попросить помощи? У кого вы могли бы попросить эту помощь и какой она была бы? Как это нужно было бы сделать? Выберите самый характерный случай и напишите на его базе рекомендацию самому себе о том, как нужно действовать в подобной ситуации.
И помните: чтобы стать действительным членом сообщества руководителей, вам нужно будет сдать много экзаменов, а впоследствии вы всю свою жизнь снова и снова будете подтверждать этот статус.
Какое поведение вы демонстрируете окружающим: руководителя или подчиненного?
Принадлежность к руководству определяет границы допустимого и задает правила поведения в отношениях с другими людьми. В любом сообществе есть опознавательные знаки «свой – чужой». Своих принимаем, чужих останавливаем. Чтобы быть руководителем, вам нужно как-то показывать окружающим своим внешним видом и поведением, что вы руководитель. И желательно так, чтобы еще (тем, кому нужно) демонстрировать ваш ранг и место в иерархии. А как это сделать?
Проще всего общаться друг с другом военным: у них есть воинские звания и погоны. Смотрят офицеры друг другу на погоны и сразу видят, что оба они офицеры. А как быть гражданским? Давайте сначала поговорим о том, как показать, что вы руководитель.
Руководителей и подчиненных в любой компании всегда разделяет непреодолимая преграда, которую можно назвать баррикадой или стеной. Что бы нам ни рассказывали популисты, о каких бы совместных интересах руководителей и подчиненных ни говорили, это преграда есть и будет всегда.
На стороне руководителей находятся те, кто участвует в управлении компанией. Это означает, что они в курсе всех важнейших событий в компании и их мнение спрашивают и учитывают при принятии всех важных решений.
Руководители, которые реально управляют компанией, как правило, разделяют с пей ее успехи. Почему? Потому что они принимают все решения, в том числе и решения о разделе прибыли и выплате заработной платы и других материальных вознаграждений. Это означает, что если у компании есть успех и есть что делить, то делить будут они же.
Рано или поздно, но до этих людей доходит, что раз они сами делят этот «пирог», то им не нужно беспокоиться о своих интересах до того, как появится успех. Они осознают и принимают уверенность в том, что если успех будет, то делить его будут тоже они, а значит, они гарантированно получат свою долю этого успеха.
Что же касается неудач, то руководители к ним отношения не имеют. Если у компании будут убытки, сокращения штатов, ограничение бюджетов и т. п., то, скорее всего, руководителей эти неудачи не коснутся. Неудачи спускаются вниз – на другую сторону баррикады и применяются к подчиненным. Себя руководители будут ограничивать в самую последнюю очередь.
Сочетание этих двух факторов – разделение успеха и защита от неудач – приводит к тому что у руководителей вырабатывается определенная модель успешного поведения для руководителя: интересы компании прежде всего. Суть этой модели в том, что руководителю не нужно тратить свое время и силы, чтобы заранее защитить свои интересы, ведь они и так гарантированно защищены. Лучше направить все свои усилия на создание этого самого успеха. Если действия будут удачными и успех будет достигнут – руководитель получит свою долю при дележе. Если результат будет неудачным, все убытки от неудачи пройдут мимо него и будут погашены за счет подчиненных. Гарантия выигрыша при отсутствующем риске.