Финансовый менеджмент – это просто: Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов
Шрифт:
Если же в обозримом будущем снижения роста до уровня ниже «стабильного» не предвидится, то у компании есть несколько возможностей:
• улучшить эффективность своей работы, чтобы повысить ROE;
• сократить выплаты дивидендов;
• брать кредиты до целевого (некритического) уровня, а дальше тормозить рост;
• снизить размер оборотного капитала или активов (одноразовая мера);
• получить дополнительные вливания собственного капитала, чтобы «облегчить» структуру капитала;
• слиться с другой компанией, которая имеет или генерирует избыточные денежные средства для развития (слиться с cash cow).
Еще раз повторю важный момент: рост выше «стабильного» уровня – это неплохо. Это просто говорит о том, что компании в какой-то момент понадобится дополнительное вливание акционерного капитала, чтобы объем ее займов не превысил критический уровень и не потопил компанию.
Чтобы закрепить изученные концепции, давайте рассмотрим жизнь одной пивоварни.
В ходе прочтения кейса постарайтесь дать самостоятельные
? В чем причина успешного развития Bavaria Bier в последнее время? За счет чего происходит развитие?
? Почему кредитная политика Хайнрика Штейнера по отношению к дистрибьюторам из восточных земель отличается от «западной»? Считаете ли вы ее правильной? Если нет, какие изменения и почему вы предложите совету директоров?
? Почему этой прибыльной компании требуется столько заемных средств? Настолько ли прибыльна экспансия на Восток, как говорит Штейнер? Если нет, то почему? Вы можете усовершенствовать его анализ?
? Какие изменения в работе компании на 1993 год вы можете предложить и почему?
? По каждому вопросу повестки дня совета директоров сформируйте и аргументируйте свое мнение.
Новые времена Bavaria Bier
• В начале января 1993 года Мария Шафт приехала на пивоварню Bavaria Bier, чтобы принять участие в первом в своей жизни заседании совета директоров. Она стала членом совета совсем недавно по просьбе своего дяди Августа Шафта, генерального директора компании. Август попросил ее присоединиться к совету, так как Мария была единственным членом семьи Шафтов, который разбирался в финансах, – Мария работала сотрудником кредитного отдела в банке во Франкфурте в Германии. Bavaria была семейной компанией – ее акциями владели 16 членов семьи Шафт – дяди, тети, братья и сестры.
Повестка дня заседания совета директоров включала в себя три пункта:
• Утверждение бюджета на 1993 год.
• Объявление квартального дивиденда.
• Утверждение компенсационного пакета Хайнрика Штейнера, директора по сбыту и маркетингу Bavaria.
Компания и ее история
Bavaria Bier производила два вида пива: темное и светлое. Ее пиво из года в год завоевывало награды и премии в своей области. За 1992 год выручка компании составила DM102,3 млн (немецкие марки – валюта Германии до введения евро; на тот момент 1DM=0,63USD), а прибыль – DM2,6 млн.
Компания была основана в 1737 году и с тех пор стала основным бизнесом 12 поколений семьи Шафт. Ее современное оборудование было способно произвести 700 000 гектолитров пива в год. Оборудование было полностью заменено в 1987 году, после того как пожар на пивоварне привел в негодность старое. В 1992 году компания продала 667 000 гектолитров пива.
В последние несколько лет производство Bavaria испытывало бурный рост. В 1989 году была разрушена Берлинская стена, образовалась единая Германия. Немцы из двух ранее разделенных частей страны получили полную свободу передвижения. Восточная Германия, хотя и медленно, но начала развиваться и интегрироваться в более развитую западную часть. Август Шафт считал, что новые восточные земли (в Германии провинции называются землями) станут хорошим рынком для высококачественного пива, и начал предпринимать активные действия по освоению этого рынка. В 1990 году он переманил из крупной пивоваренной компании Хайнрика Штейнера с тем, чтобы Штейнер возглавил экспансию Bavaria на Восток в объединенной Германии.
Bavaria поставляла свое пиво на рынок через сеть независимых дистрибьюторов. В Западной Германии дистрибьюторы покупали пиво Bavaria, временно хранили его на своих охлаждаемых складах и, в конце концов, продавали его ресторанам, барам, отелям и магазинам. По отношению к восточным землям Штейнер использовал другую стратегию дистрибуции.
Ланч с дядей Августом
По приезде на пивоварню Мария отправилась на ланч с дядей Августом. Практически все свои 57 лет жизни дядя Август проработал на Bavaria. Он очень хорошо разбирался в процессе пивоварения и работал на пивоварне главным мастером-пивоваром, до того как он в роли генерального директора заменил своего ушедшего на пенсию отца. Дядя Август начал разговор:
Всю свою долгую историю Шафты были пивоварами, а не маркетологами или финансистами. Мы умеем делать отличный продукт, и он всегда хорошо продавался по той цене, которую мы на него назначали. Но в 1989 году я понял: чтобы войти на рынок восточных земель, нам нужно не только умение варить пиво. Мы потеряли этот рынок в 1949 году, после разделения Германии, но сейчас я хочу вернуть обратно наш традиционный рынок. Я нанял Хайнрика Штейнера, чтобы он возглавил этот процесс.
Я очень доволен тем, что сделал Штейнер. Он нашел пять дистрибьюторов и приобрел 211 клиентов – все за 30 месяцев и при наличии очень скромного бюджета. Штейнер действительно выдает результат. Боюсь, что на следующий год, чтобы удержать его, мне придется поднять ему зарплату. В 1992 году я заплатил ему DM122 860, включая зарплату в DM80 000 и бонус в DM42 860. Бонус Штейнера по контракту составляет 0,5 % от увеличения объема продаж. Как ты знаешь из моего письма совету директоров, я предлагаю увеличить его базовую зарплату до DM95 000, а бонус – до 0,8 % от ежегодного увеличения объема продаж.
Штейнер помог мне подготовить финансовый план на 1993 год. План показывает хороший рост выручки и прибыли! Если наш рост продолжится такими же темпами, то мы полностью загрузим оборудование к концу 1993 года. В бюджете 1993 года заложены расходы на новое оборудование в размере DM8,8 млн. Штейнер также предлагает в 1994 году инвестировать DM8,6 млн в строительство склада и центра дистрибуции в Берлине. Он утверждает, что без этих инвестиций не сможет продолжить развитие сбыта в восточных землях. Я даже еще не начинал думать о том, как все это профинансировать. В последние годы мы стали использовать краткосрочные кредиты больше, чем обычно. Не знаю, стоит ли нам продолжать эту практику. Сейчас у нас есть открытая кредитная линия под 11 % годовых в Hausbank. Наш банкир попросил о встрече на следующей неделе, чтобы обсудить наши планы развития. Думаю, банку не терпится в них поучаствовать!
Так как прибыли выросли, я предлагаю выплатить квартальный дивиденд в DM650 000. Как ты знаешь, половина наших акционеров уже пенсионеры, так что для них дивиденды – это способ обеспечения собственного существования. Традиционно мы выплачивали 75 % прибыли в виде дивидендов, чтобы обеспечить средствами пожилых членов нашей семьи.
Во время ланча Август Шафт много говорил, не давая Марии возможности высказать собственное мнение или задать вопросы. У нее вызвали беспокойство некоторые высказывания дяди Августа, но она решила сначала внимательно изучить финансовую отчетность компании (см. таблицы и рисунок).
Разговор с Хайнриком Штейнером
После ланча дядя Август представил Марию Хайнрику Штейнеру. Мария попросила его рассказать о маркетинговой стратегии Bavaria и развитии сбыта в восточных землях. Хайнрик пояснил:
Наше пиво практически продает себя само. Ему не нужны значительные рекламные расходы или скидки. Главная задача – заставить потребителя попробовать наш продукт и обеспечить его наличие, чтобы потребитель смог его найти, когда захочет купить. Но в 1990 году каналов дистрибуции нашего пива в восточногерманских землях не существовало. Мне пришлось строить дистрибьюторскую сеть с нуля. Я нашел местных предпринимателей, которые хотели этим заниматься, но у них не было капитала. Я дал им финансирование в форме отсрочек платежа. Для восточногерманских дистрибьюторов вместо традиционной политики скидки в 2 % при оплате счетов в течение 10 дней и полной оплаты в течение 40 дней я удлинил срок полной оплаты до 80 дней. Даже при таких условиях наши дистрибьюторы просили еще большей отсрочки оплаты. Я планирую позволить им удлинить срок оплаты до 90 дней. Я уверен, что деньги они нам заплатят, и объем сомнительной задолженности не превысит 2 %.
Наши дистрибьюторы в восточных землях – настоящие предприниматели. Они начали бизнес, не имея ничего, кроме собственных мозгов. Они амбициозны и быстро учатся. Некоторые из них немного просрочили платежи нам, но я уверен, что они быстро все исправят. Практически все рестораторы и ретейлеры, с которыми мы работаем, расширяют свой бизнес, покупают новое оборудование и закупают дополнительные товарные запасы. Все это они делают без поддержки больших банков, таких как ваш банк во Франкфурте! Большинство из этих ретейлеров не могут получить банковский кредит и собирают финансирование по крохам. Их изобретательность просто поразительна! Небольшие задержки платежей в этом случае вполне объяснимы. Мы видим в дистрибьюторах большие возможности, но банки, к сожалению, видят в них только низкие прибыли, отсутствие залога, отрицательные денежные потоки и высокий риск. Мой анализ (см. таблицу) показывает, что на наши инвестиции в дебиторскую задолженность дистрибьюторов в восточных землях мы получаем очень высокий доход. Мы занимаем деньги во Франкфуртском банке под 11 % годовых, чтобы финансировать наших дистрибьюторов в восточных землях, и получаем на эти вложения 140 % годовых!
Должен добавить, что я планирую построить еще несколько региональных складов, чтобы быстрее реагировать на запросы рынка. Также я планирую активно посещать точки наших продаж, чтобы обеспечить правильное размещение и продвижение нашего пива.
Моя политика обеспечения товарных запасов сводится к тому, чтобы существенную часть товарных запасов в сети на складах дистрибьюторов мы держали на своем балансе. В результате наши товарные запасы в 1991–1992 годах значительно выросли.
Эти вложения хорошо окупились. Рост продаж в восточных землях составлял в последние годы 47 % ежегодно. Я намереваюсь поддерживать рост такими же темпами в ближайшие несколько лет. Без изменений в кредитной и товарной политике наш рост продаж в новых землях был бы незначителен. В 1993 году я планирую заключить договоры с пятью новыми дистрибьюторами и поставить наше пиво в 100 новых магазинов и ресторанов.